blog

RÓLUNK
KAPCSOLAT
WEBOLDALUNK

Legújabb cikkünk

Női vezetők képzése

Mindannyian ismerjük az anekdotát, ami arról szól, hogy ha megkérdezünk egy favágót, hogy egy olyan hatalmas fa kivágáshoz hogyan kezdene hozzá, amit egy hétig tart majd kivágni, akkor azt válaszolná, hogy „Hat napig élezném a fejszémet, a hetedik napon pedig kivágnám.”

Elolvasom a cikket

További cikkeink, témánként

Kontrolling
További témák
Gyártás

Kontrolling témájú cikkeink

Minden korábban bemutatott üzleti tervezési folyamat azt feltételezi, hogy a cég vezetői részletesen ismerik az eredményeket.

Létfontosságú egy olyan információszolgáltató rendszer, amelyből nagyon gyorsan fontos és használható adatok nyerhetők, különben elveszítjük az esélyét annak, hogy azonnal megértsük, mi történik a cégünknél, és hol áll a stratégiánk megvalósítása.

Elolvasom a cikket

További cikkekért görgess lefelé!

Az operatív terv egy évre vonatkozik. Ebben dolgozzuk ki a stratégiai terv adott évre vonatkozó részleteit.

Mindegyik kulcsterületről önmagában is sokat lehet írni, nem volt egyszerű leszűkíteni, hogy mi kerüljön bele ezekbe a rövid összefoglalókba.

A KONTROLLING már mélyen beleivódott a nagyvállalatok gyakorlatába, de korántsem ilyen intenzitással épült be a kis- és közepes vállalatok életébe.

Azzal kezdjük, hogy a stratégiai célszámok érvényességét ellenőrizzük. Nem arról van szó, hogy mindig felülírjuk az eredeti stratégiai célszámot, amit az adott évre terveztünk, hanem arról, hogy..

Valószínűleg minden kontroller egy kicsit mást emelne ki a saját ízlése és tapasztalata szerint. Azt viszont biztosra veszem, hogy mindannyian egyetértünk abban, hogy a kontrolling nélkül nem lehet sikeres egy vállalkozás.

Így a KKV szektorban itt a lehetőség tanulni a nagyvállalatoktól, illetve jobban, gyorsabban és testre szabottan alkalmazni az ottani tudásanyagot. Szeretném, ha egyre többen értenék és egyre többet beszélnének arról, hogy ..

Elolvasom a cikket
Elolvasom a cikket
Elolvasom a cikket

További cikkekért görgess lefelé!

Gyártás

témájú cikkeink

Miért előnyös a ciklusidő használata?

Az egyik alap kérdés egy vállalkozás életében, hogy milyen változásra, fejlődésre, javulásra van szükség az üzleti siker és versenyképesség érdekében? Lehet ez a termelékenység növelése, a raktárkészlet csökkentése, a cash flow javítása stb. Mely munkafolyamatok vannak a legnagyobb hatással az elérendő célra? Ezekkel érdemes kezdeni a fejlesztést.

Elolvasom a cikket

Mennyi kell, hogy jó legyen?

Készleteinket raktárhely, cash flow vagy költség szerint optimalizálhatjuk. Stratégiánkat ennek megfelelően kell megválasztanunk. Ha nincs stratégiánk, vagy nem tartjuk azt, akkor az a raktár túlcsordulásához, lejárt, nem szükséges termékekhez, cash flow problémákhoz vezethet.

Elolvasom a cikket

A képességek folyamatos fejlesztése az a stratégia, ami véleményünk szerint hosszú távon biztosítja a kívánt minőséget és az átütő üzleti sikereket.

Mindezt a munkatársak 100%-os bevonásával és a veszteségek megszüntetésére való folyamatos törekvéssel párosítva. Ezt a szemléletet az egész ellátási láncban lehet és szükséges is alkalmazni.

Elolvasom a cikket
Elolvasom a cikket

A terméket könnyebb eladni, ha az a vevői igényekre szabott, ha egy adott piac eltérő igényeinek jobban megfelel, illetve különleges. A gyártás viszont...

Milyen tényezők okozzák a legtipikusabb konfliktusokat a gyártás, a logisztika és a sales között és mit érdemes tenni a megoldásért?

A jelentések elengedhetetlenek az üzleti sikerhez. Egy jó riport világos, egyértelmű és pontos információkkal szolgál a gyors döntésekhez, értékelésekhez.

Ennek előfeltétele, hogy választ adjanak az üzleti szempontból fontos kérdésekre. Hasznos a jelentések értékelésénél, ha összevetésre kerül a terv és az elért eredmény. Amennyiben jelentős eltérés van a kettő között, akkor...

Elolvasom a cikket

Egy vállalkozás árbevételének egyik alapvető tényezője a vevők pontos kiszolgálása. Időben, mennyiségben és minőségben.

Semmilyen változás nem fog bekövetkezni, sem az alapvető skill-ekben, sem az attitűdben -, amennyiben annak nincsen komoly, EGYÉNI utánkövetése

Minden gép és rendszer csak annyira hatékony, amennyire hatékonyan üzemeltetik, használják.Márpedig az ember üzemeltet.

A vevői kiszolgálás nagyban függ a raktárkészlet mennyiségétől, a kapacitástól (itt fontos KPI-ok például a termelési ráta, vagy az átfutási idő) és az előrejelzési képességtől.

Márpedig erre általában csak kevés cég hajlandó költeni, ami egyébként a legnagyobb butaság, hiszen „védeni kellene a befektetésünket”, különben csak kidobott pénz lesz az ablakon a vezetői tréningre költött pénz...

A legmodernebb gépsor, a legújabb technológia, a legjobban megtervezett munkafolyamat is csak akkor hatékony, ha az azt üzemeltető emberek tudják és akarják is hatékonyan használni azt.

Elolvasom a cikket
Elolvasom a cikket
Elolvasom a cikket

Melyek azok a kulcs tényezők, amelyekkel foglalkoznunk kell, hogy vállalkozásunk sikeres legyen!

Vezetőként érdemes hát elgondolkodni, hogyan is tudják a csapatban dolgozók, hogy mit ígért a cég a vevőinek? Mit vár el az ügyfél?

Az információ ma már azonnal rendelkezésünkre áll, azonnal használható formában, az életünk minden területén.

Ahhoz azonban, hogy egy folyamat úgy működjön, és azt az eredményt adja, amit elterveztünk, nem elég leírni egy lapra. A résztvevőknek ismerniük kell a folyamatot és el is kell tudniuk végezni a rájuk bízott feladatokat.

Munkájuk mivel, milyen módon járul hozzá a vevők elvárásaihoz? Milyen módon jut el hozzájuk a vevők visszajelzése? Mennyire büszkék arra a termékre, szolgáltatásra, amit nyújtanak?

Aki tudja, hogyan használja okosan a technológiát és az elérhető adatokat, az időt, energiát és pénzt spórol. Ugyanez az átalakulás az üzleti életben is megtörténik. Azonnali és folyamatos kapcsolatban lehetünk vevőinkkel..

Elolvasom a cikket
Elolvasom a cikket
Elolvasom a cikket

Teremtünk egy olyan környezetet, amelyben minden feladat szigorúan le van szabályozva.

Egy szervezetben a kommunikáció olyan, mint gépben a kenőanyag.

A motiváció belülről jön, az embert csak saját maga tudja motiválni. A vezető szerepe az, hogy olyan környezetet biztosítson, amelyben..

Hogyan lehet mégis megőrizni a rugalmasságot, agilitást, és folyamatosan megszüntetni a veszteségeket? A Lean módszertan alapja a zéró veszteségre való törekvés a munkatársak 100%-os bevonásával.

A hatékony termelés egyik alapfeltétele a szükséges információk rendelkezésre állása. Az információhiány a veszteség nyolc alaptípusának valamelyikéhez vezet, mint például nem megfelelő termékek gyártása, várakozás.

Minél jobban ismeri a vezető az embereit, annál jobban tud hatni motiváltságukra. A személyes megbeszélések során sok minden kiderül: az egyéni célok, az egyén elakadásai, hátráltató tényezők, és mindaz, hogy..

Elolvasom a cikket
Elolvasom a cikket
Elolvasom a cikket

A jó vezető az embereit helyezi az első helyre, biztosítja számukra amire szükségük van, hiszen tudja, hogy ők biztosítják majd a sikeres üzlet alapjait.

A siker alapvető feltétele, hogy legyen egy célunk, tudjuk mit akarunk elérni. Mi az az igény, amit ki akarunk elégíteni?

Minden gép és rendszer csak annyira hatékony, amennyire hatékonyan üzemeltetik, használják.

Ismeri az embereit, coachol, támogat, bizalmat épít, megfelelő mozgásteret ad. Olyan emberekkel dolgozik együtt, akikért akar dolgozni. A legjobb csapattal veszi körbe magát.

Mi a létezésünk, tevékenységünk mozgatórugója, energiája. Miért csináljuk amit csinálunk? Miben változtatja meg ez a környezetünket, és miben, hogyan fogunk mi magunk változni?

Márpedig az ember üzemeltet. A legmodernebb gépsor, a legújabb technológia, a legjobban megtervezett munkafolyamat is csak akkor hatékony, ha az azt üzemeltető emberek tudják és akarják is hatékonyan használni azt.

Elolvasom a cikket
Elolvasom a cikket
Elolvasom a cikket

Nézzük meg, hogy valójában mi van benne, honnan jön ez a gondolat, és egyáltalán miért a coaching?

Így a KKV szektorban itt a lehetőség tanulni a nagyvállalatoktól, illetve jobban, gyorsabban és testre szabottan alkalmazni az ottani tudásanyagot. Szeretném, ha egyre többen értenék és egyre többet beszélnének arról, hogy...

Elolvasom a cikket

További cikkeink

17. Készletek

#1 Mennyi kell, hogy jó legyen?


Készleteinket raktárhely, cash flow vagy költség szerint optimalizálhatjuk. Stratégiánkat ennek megfelelően kell megválasztanunk. Ha nincs stratégiánk, vagy nem tartjuk azt, akkor az a raktár túlcsordulásához, lejárt, nem szükséges termékekhez, cash flow problémákhoz vezethet.


Bármilyen stratégia szerint dolgozunk is, ha az anyag és készáru kimenő és bemenő mozgások nincsenek mindig pontosan vezetve, akkor a készletnyilvántartásunk nem lesz helyes. Jobb esetben ez leltárkor derül ki, rosszabb esetben akkor, amikor a gyártásnak szüksége lenne az adott cikkre, de az hiányzik. A készlet pontatlansága miatt előfordulhat, hogy nem tudjuk kiszolgálni a vevőnket, ami rövid távon bevételveszteség, hosszú távon a vevő elvesztését is jelentheti.


Ha a fent említett hibák előfordulnak, érdemes kivizsgálni az alap okokat, hogy megakadályozzuk a hiba újbóli előfordulását.


Tapasztalatom szerint a legtöbbször előforduló okok a következők:


Gyenge vagy hiányzó rendszer: A kézzel írott, papíron vezetett készletnyilvántartás nem hatékony és hibákhoz vezet, de ma már az Excel alapú készletvezetés is elavult. A cég igényeire szabott ERP (vállalatirányítási) rendszerrel hatékony készletezést lehet kialakítani. Egy jó rendszer biztos alapot tud nyújtani, de a készlet pontossága elsősorban nem az ERP rendszeren, hanem annak használóin múlik.


Tudáshiány: Sok cég vásárol komplex rendszert a készletei nyilvántartására és tervezésére. Azonban, ha a felhasználók nem kapnak megfelelő tréninget, a rendszer kihasználatlan lesz, rosszabb esetben pedig a tervezett készletszint nem fog egyezni a vevői igényekkel, ami vagy ahhoz vezet, hogy nem tudjuk kiszolgálni a vevőt, vagy a készlet marad a nyakunkon. Sokszor egy nagyobb alkalmi megrendelés vagy egy promóció eltorzítja az elemzést, amit a megfelelő ismeretekkel és tudással korrigálni kell. Ha a felhasználók nem értik, hogyan kell elvégezni a rendszerben a feladatukat, akkor hibázni fognak vagy megkerülik a rendszert. Kulcsfontosságú tehát, hogy a megfelelő oktatást és információkat megkapják a rendszert használó és a készletezésért felelős kollégák.


Új termék bevezetés / termék kivezetés tervezése: Az új termékek piaci bevezetése, és még gyakrabban a kifutó termékek és ezekhez kapcsolódó anyagok készletezésének tervezése gyakran nem megfelelő. Új termék esetében időben meg kell határozni az ellátási láncot és a tervezett készlet szinteket. A kifuttatási terv hiánya felesleges raktárkészlethez vezet. A készletezési terv a projektterv része kell legyen.


Újra rendelési stratégia nem megfelelő: A mai gyorsan változó környezetben a készlettervezés fontos eleme az újra rendelési stratégia rendszeres felülvizsgálata. Miként változtak a vevői megrendelések? Még mindig azok a jól futó termékek, amit az előző elemzés mutatott? Hogyan változtak a beszerzési források és a szállítási határidők? Környezetünk nem ideális és előfordulnak váratlan események. Az ellátási láncnak van egy rizikó faktora, amivel szintén terveznünk kell. Ha nincs felelőse az újra rendelési stratégiának, a mérőszámok nem megfelelőek, vagy elmarad az eredmények rendszeres értékelése, az valószínűleg készletezési veszteségekhez vezet. 


Rendetlenség és szervezetlenség a raktárban vagy a termelési területen szintén gyakori oka a készleteltérésnek. Fizikailag és az ERP rendszerben egyértelműen azonosítható, kijelölt lokációk hiánya gyakori hibaok. Túlzsúfolt raktár, nem megfelelően jelölt lokációk, eltérés a rendszerben nyilvántartott és a fizikai lokációkban, vagy a nem megfelelő kommunikáció az osztályok között mind veszteséghez vezetnek. A hibás ellenőrzés a kiszállítás során vagy a visszáru helytelen kezelése is sokszor okoz készleteltérést. Ezeket a hibákat például egy vonalkódos rendszer nagyban lecsökkentheti. 


Napi ellenőrzés, belső audit hiánya: Vezetőként a napi üzemi bejárásunk során egyszerűen és gyorsan felfedezhetjük a hibákat, amíg azok még nem okoznak nagyobb veszteséget. Ebben segítségünkre lehetnek a megfelelő vizuális jelzések, kijelzők, és az információk, amiket a munkatársainktól kaphatunk egy rövid beszélgetés során a munkaállomásokon vagy a raktárban. Azonnali visszajelzésekkel, korrektív akciókkal ezek a veszteségek sok esetben egyszerűen megszüntethetők. 


A belső auditok segítenek megérteni, mennyire működnek jól a rendszereink, és sztenderdjeink, vagyis a folyamataink leírása mennyire hatékony. A következő három kérdés nagy segítség lehet: 

#2 Készlet - Vezetés?


A készlet két esetben fáj: ha túl sok van vagy ha túl kevés. Ez is egyfajta vezetés? Szerintem igen.

Mit jelent a túl sok? Ha útban van, ha nem az van ott, aminek lenni kellene, ha túl nagy, ha túl sokáig van ott, ha lejárt, nem viszik el időben, csak néhány speciális darabhoz kell, vagy ha csak azért van ott, mert mindig is ott volt, de valójában senki sem tudja miért. Amennyiben a termelés már eljutott arra az érettségi szintre, hogy a készletekért mutatószámokkal felel (pl. 2 órás készletszint vagy megadott forgási sebesség, leltárhiány), akkor hirtelen a helyére kerül minden. Átrendeződik a terület, felgyorsul a kiszolgálás, és megkezdődik a rend. A vitatott kérdés csak annyi, hogy ki és meddig felel a készletekért.


A túl kevés anyag fáj viszont igazán. Mert ha egyáltalán nincs, akkor megáll a sor. Vagy kisorol egy bizonyos gyártási ponton túl, és utána visszakerül. Vagy krónikus anyaghiány esetén akár napokra is megáll vagy átszerel, vagy kényszerűen karbantart. Ugye ismerősek ezek a helyzetek? Mégis ki felel a készletekért és miért? „Természetesen a logisztika” - válaszolja a termelés, „a soron lévő készletekért természetesen a gyártás” - feleli a logisztika.


Szerintem az érdek közös, a felelősség szakaszolható, a tervezés és a hiba analízise szintén közös cél. Ha a termelési programot a logisztika adja, akkor az első pont a gyártási program tervezés és a hozzá tartozó gyártást kiszolgáló logisztikai koncepció. Tudatos kezelés esetén már a gyártási terület tervezésekor szimuláció készül, ahol nemcsak a gyártást szükséges tervezni, hanem a kiszolgálást is. Vagyis a gyártási terület mellett lévő tárolási helyet, a sor ellátási- és elhozatali koncepciót, ezek gyakoriságát, módját. Ha ismert a gyártósor kapacitása, az egyes gyártási/szerelési pontokra lebontott anyagszükséglet, mindez megfelelően leképezve az anyagtörzsben és a darabjegyzékben megtalálható, akkor az egy jó kezdet. Az sem utolsó szempont, ha a tárolás és csomagolás is tervezett, a minőségileg is megfelelő tároló adott darabszámmal rendelkezésre áll a tervezéshez, olyan eszközeink vannak, amelyek ezeket valójában meg tudják emelni és mozgatni, illetve tervezett az alapanyag, a félkész áru és a készáru raktár is. Nemcsak négyzetméterben, hanem tárolási rendszerben is, legyen az polcos vagy blokkraktár. Tehát ha az érdek közös, akkor már a koncepcionális fázisban együtt történik a tervezés, megállapodások és felelősségi határok születnek. A tervezés részét kell, hogy képezze a lejelentési rend, az az informatikai hálózat, amely ezt biztosítja, valamint az a vállalat irányítási (ERP) rendszer, amely alkalmas arra, hogy adja a taktot mindkét félnek. Ezek lehetőségei jelentős mértékben befolyásolják a hogyant és a miértet. Nem mindegy ugyanis, hogy a gyártósor végén lévő utolsó munkás felhívja a targoncást, hogy „gyere és vidd el”, vagy egy menetrendszerűen közlekedő vonat-jellegű szállítás ki- és elvisz mindent, vagy az adott gyártási pontokon készre jelentett termékek adják a virtuális inputot a logisztikai kiszolgáláshoz.


Mindehhez a gyártási logisztikának nemcsak a sori készleteket kell tervezni fizikailag, gyártási taktidőkhöz mérve a kiszolgálást, hanem a háttérországot is. Mindenestül. A tárolók rendelkezésre állását, a csomagolóanyagokét, a raktár ellátását, a kiszállítás tervezést és mindent, amely ehhez kapcsolódik. Tehát az érdek közös, kéz a kézben jár, egymástól nem elválasztható.


Mit értek az alatt, hogy a felelősség szakaszolható?


Mind a logisztika, mind a termelés pénzügyileg felel a készletek szintjéért, ezek forgási sebességéért, rendelkezésre állásáért és ezek optimalizálásáért. Ha van átadás/átvételi pont, akkor szakaszolható, átadható ez a felelősség bizonyos mértékben. Ha könnyen átvehető nagy darabokról beszélünk, amely ránézésre is számolható, akkor nincs nagy gond, de amikor zárt csomagolásban, csak címkén feltüntetett darabszámokról van szó és valójában nem annyi vagy nem az van a csomagban, az már eltérést okozhat. Az is probléma, ha a gyártási területen adott és bizonyított a kiszállítás, de mégis kevesebb áll rendelkezésre, mert netán selejtezésre került könyvelés nélkül, vagy leltáreltérés áll fenn, vagy a darabjegyzék helytelen.


A készletek pénzbe kerülnek, ha elfekvő készletekről beszélünk, áll a tőkénk benne, ha hiányzik, akkor pedig különbség lesz a pénzügyi jelentés és a valóság között. Ez pedig kőkemény felelősség. Megfelelő adatgyűjtés esetén a készletek, azok mozgása, átlagos felhasználási ideje, forgása nyomon követhető és analizálható. Ennek folyamatos monitoringja, elemzése és az ezekből leszűrt információ tudatos felhasználása adhat szakaszolt felelősséget és pénzügyi nyereséget. 

Tervezés. 

Tételezzük fel, hogy adott a közösen kitervezett gyártósor és logisztikai kiszolgálási koncepció. Pénzügyileg meghatározott a készletszint, adott egy informatikai rendszer ennek lekövetésére és mutatószámokon keresztül szimulált a felelősség és a készletszint. 


Milyen szerepe van ilyenkor a tervezésnek? A gyártási program tervezés hosszú, közép és rövid távú tervezése adhat lehetőséget az optimalizáláshoz. Bizonyos fokú rugalmassággal kell rendelkeznie, hiszen az élet azért kínál meglepetéseket, legyen az egy beszállító telephelyén lévő földrengés okozta kár, egy Szuezi csatorna miatti elakadás a globális beszállítói láncban, vagy akár csak egy minőségi probléma miatti zárolás. A termelési program határozza meg a mit és a hogyant, és adja az inputot a készletek beszerzéséhez is. Az adott időpontra való rendelkezésre állás mellett legalább olyan fontos a kiszállítás-tervezés is, mert például egy egyszerű sztrájk vagy hókáosz pillanatok alatt megtömi a raktárakat, és akkor hiába megy a termelés, ha elakad a kiszállítás. Érdemes tervezni a kritikus vagy gyakran előforduló helyzetekre, tanulni a hibákból és megoldási stratégiákat dolgozni ki ezekre. 


Az igazán jól működő termelés kéz a kézben dolgozik a gyártási logisztikával, nem ellenségei, hanem partnerei egymásnak, közösen lélegeznek, terveznek, mozognak és figyelnek egymás rezdüléseire. Változnak és változtatnak, ha szükséges és közösen felelnek a célokért, vállalnak felelősséget egymásért és az egész folyamatért, kompromisszumkész megoldásokkal. Pont úgy, mint egy jó házasságban… 

Írj nekünk!
  • Van sztenderd?
  • Követjük a sztenderdet?
  • Megfelelő a sztenderd?

16. Taktidő

#1 Miért előnyös a ciklusidő használata?


Az egyik alap kérdés egy vállalkozás életében, hogy milyen változásra, fejlődésre, javulásra van szükség az üzleti siker és versenyképesség érdekében? Lehet ez a termelékenység növelése, a raktárkészlet csökkentése, a cash flow javítása stb. Mely munkafolyamatok vannak a legnagyobb hatással az elérendő célra? Ezekkel érdemes kezdeni a fejlesztést.


Hatékony működéshez stabil folyamatokra van szükség. Egy stabil folyamat ciklusról ciklusra egyenletesen működik. Ha egy cégnek instabil folyamatai vannak, az az egész cég működését instabillá teheti. A termelés ingadozás többletköltségeket okoz. Ezek a többletkiadások nem mindig mérhetők pontosan, de akár 20-30%-al is növelhetik a költségeket. Több munkaórára, üzemidőre, készletre és egyéb erőforrásra van szükség az ingadozás okozta veszteségek kompenzálására.


Az ütemidő (taktidő) megadja, hogy milyen gyakorisággal kell elkészítenünk egy adott terméket a vevői igények alapján. Az ütemidő alapján határozzuk meg a ciklusidőt, amely általában rövidebb, mint az ütemidő, mert a ciklus idejébe bele kell kalkulálni az átállási és egyéb tervezett állásidőket.


A folyamatelemzés segítségével megállapíthatjuk, hogy mennyire sztenderd és stabil ciklus szinten a gyártás. Van e létező sztenderd, ami alapján a folyamatot el kell végezni? A sztenderdeknek megfelelően történik a végrehajtás? Megfelelő a gépek kapacitása? Minden operátor ugyanazokat a műveleteket végzi ciklusról ciklusra? Melyek a folyamat instabil elemei? Mely elemek lépik túl a szükséges ciklusidőt? Az elemzés nem csak azt mutatja meg, hol van veszteség, a veszteségek forrását, okát is láthatóvá teszi. Az elemzést az üzemben, a folyamat fizikai megfigyelésével, az ott dolgozók tájékoztatásával, bevonásával kell elvégezni.


Az eredmények ábrázolása láthatóvá teszi az ingadozásokat és a veszteségeket. Jöhet a fejlesztés. Kezdjük a már meglévő sztenderdek szerinti végrehajtás biztosításával. Ha szükséges, javítsuk ezeket, illetve hozzuk létre a hiányzó sztenderdeket. Végezzük el a fejlesztéseket annak érdekében, hogy elérjük a tervezett ciklusidőt és optimalizáljuk a területen dolgozók számát.


Alkalmazzunk vizuális jelzéseket annak érdekében, hogy a munkaterületre belépve a terület vezetője (ideális esetben bárki, aki belép) lássa, hogy a folyamat a sztenderdeknek megfelelően működik -e. A cél, hogy láthatóvá váljon, hol vannak a veszteségek, milyen problémákon érdemes dolgozni a hatékonyság további növelése érdekében.


A következő 5 lépéses folyamatot ajánlom a veszteségek megszüntetésére. FIGYELEM! A legtöbb szakember a 3-as pontról egyből az 5-ösre ugrik, és kihagyja a negyedik lépést. Ez elszigetelt fejlesztésekhez vezet, mely nem javítja az egész szervezet működését. Sose feledkezz meg a 4-edik pontról!


#2 Miért vitapont a taktidő?


Mert leginkább magával a definícióval nem vagyunk tisztában. Ismét visszanyúlva a Lean alapokhoz, több fajta időkategóriát különböztethetünk meg, és a gyártástervezés, a termelés, a termeléstervezés és a logisztika nem feltétlenül érti ugyanazon szó alatt ugyanazt.


A taktidő (ütemidő) az az időtartam, amely alatt a terméknek el kell készülnie a vevői rendelésre, méghozzá 100%-os rendelkezésre állás mellett. Az utóbbi feltétel a gyakorlatban azért ritkán valósul meg. Logisztikai értelmezésben a taktidő képlete:


Napi termelési idő / Napi vevői igény


Ezzel szemben a taktidő a termelésben a valós Lean szemlélet szerint a ciklusidő, amely tágabb értelemben, egy munkadarab elkészítésének idejét jelenti. Gyakorlati értelmezésben ez a munkafolyamat azon ideje, amelyet egy konkrét munkaállomáson tölt a munkadarab.


Az igazi konfliktus:-

- a gyártástervezés – ha van ilyen – által megálmodott,

-a termelés által valóságban teljesített vagy teljesíthető,

- valamint a vevői igények kiszolgálására a termeléstervezésben használt


taktidő között van.


A gyártástervezés, amikor összeállít egy termelő sort, arra törekszik, hogy pozitív ROI-t generáljon, ezért a kieső darabszám miatt az a célja, hogy minél alacsonyabb legyen a takt.


A termelés számára így előírt darabszám sok mindenben eltérhet a valóságtól. A gyártósor lehet, hogy már olyan öreg, hogy sokkal több karbantartásra szorul, mint eredetileg tervezték. Az is lehet, hogy a sor telepítésekor derülnek ki olyan technikai buktatók, amely miatt a taktidő módosulásra szorul. Gyakran előfordul, hogy ahol manuális emberi munkára van szükség és nem robotok dolgoznak, az emberi kompetencia és rendelkezésre állás a mérvadó. Két munkaállomás között eltelt idő visszamérésekor derül ki, hogy valójában a gyártástervezés által megálmodott idő a valóságban tartható-e. Ebben sokat segít a digitalizáció és a riporting, ahol a tényadatok összevetése a tervezett adatokkal transzparensen mutatja a különbséget. Amennyiben a vállalat Lean szemlélettel halad, és a veszteség csökkentésére törekszik, akkor ezen különbség felismerése után olyan megoldásokat keres, amelyek csökkenteni tudják az eltérések idejét.


Legyen ez egy egyszerű technológiai megoldás, vagy például a megtett út csökkentése két pont között, vagy a felhasználandó alkatrészek áthelyezése a tényleges felhasználáshoz eső legközelebbi helyre – ezek az intézkedések jelentősen növelhetik a darabszám növekedést. Meggyőződésem, hogy leginkább az a személy tudja a megoldást, aki ténylegesen azon a munkahelyen dolgozik, ezért érdemes a legjobb ötleteket jutalmazni.


A következő lépés a termeléstervezés. Nem mindegy, hogy a tervezett vagy a valós számokkal kalkuláltunk. Optimistán, pesszimistán vagy a realitásnak megfelelően tervezünk? A logisztika mentsvára ilyen esetekre a biztonsági készlet, de amennyiben a monitoringot a logisztika végzi és az elvárt mennyiséget a taktidő alapján ez a részleg tervezi, jelentős konfliktusforrás alapja lehet a valóságtól eltérő szám.


Szerintem vállalati kultúra kérdése is, hogy mi érvényesül igazán. Ha számonkérő a kultúra, akkor az álomszámhoz mér. Ha elfogadó-tanuló, akkor az álomszámhoz igazítja az elvárásokat, ösztönöz és jutalmaz a cél eléréséhez. Ha beletörődő, akkor a valóságot veszi figyelembe és konzerválja a jelent. A szervezet érettségétől és a vezetői stílustól függ, hogy melyiket és miért alkalmazza.


Te hogyan oldanád fel a konfliktust?


Írj nekünk!
  1. Keress valakit, aki változtatni akar ( esetleg Te vagy ez a személy?)
  2. Keress egy sensei -t (mester / szakértő), aki segít Neked
  3. Határozd meg, milyen veszteségek megszüntetése fogja mozgásba lendíteni az egész szervezetet
  4. Az értékfolyamok feltérképezése és a folyamatok megértése
  5. Válassz ki valamit és kezdd el

15. Riportok

#1 A jó riport az üzleti szervezet iránytűje


Napjainkban minden eddiginél fontosabb, hogy hatékonyan megtaláljuk a választ arra, hogy vállalkozásunkban mivel érdemes foglalkozni, milyen irányban szükséges továbblépni. A gyorsan változó környezetben azok a szereplők lesznek sikeresek, akik képesek gyorsan reagálni.


A jelentések elengedhetetlenek az üzleti sikerhez. Egy jó riport világos, egyértelmű és pontos információkkal szolgál a gyors döntésekhez, értékelésekhez. Ennek előfeltétele, hogy választ adjanak az üzleti szempontból fontos kérdésekre.


Hasznos a jelentések értékelésénél, ha összevetésre kerül a terv és az elért eredmény. Amennyiben jelentős eltérés van a kettő között, akkor érdemes kideríteni a különbség okait. Eltértünk-e valamiben a tervtől? Vagy a végrehajtás nem a várt eredményt hozta? Miért történt ez? Ha megértjük az alap okokat, tudni fogjuk, hogy mit kell tennünk a kitűzött cél eléréséhez.


Érdemes már az üzleti ciklus – üzleti év vagy negyedév – elején meghatározni és kiválasztani azokat a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat (KPI), amelyek elérése szükséges az üzleti terv sikeres megvalósításához. Következő lépésként meg kell határozni és ellenőrizni kell az adatok forrásait. Törekedni kell arra, hogy az adatok könnyen, plusz munka nélkül elérhetőek legyenek. Az információk megfelelő dimenzionálása és megjelenítése meghatározó szerepet játszik a jelentés értelmezésében, hatékonyságában. Szintén fontos meghatározni a riportok megfelelő frekvenciáját: milyen információkra van szükség napi, heti, havi, negyedéves rendszerességgel.


Találkoztam például olyan szervezettel, ahol a rendszeres riportok és az elemzés hiánya miatt jelentős kintlévőség halmozódott fel. Olyan eset is volt, ahol az árukészletnek csak 30%-a forgott a szükséges frekvenciával, a többi a raktárban állt, lekötve a forgótőkét. A rendszeres jelentések nagyon hasznosak annak felismerésében, hogy hol vannak a veszteségeink, mely folyamataink működnek jól, melyeken kell változtatni, milyen képességek hiányoznak a szervezetben.


Sok szervezet Excel alapú táblázatokat használ a riportok készítésekor. Ez általában rengeteg kézi munkát és időbefektetést igényel. Sokszor késést, hibát okoz vagy ad-hoc adatelemzéshez vezet. Az ebből adódó téves döntések gyakran negatív pénzügyi következményekkel járnak.


Érdemes az adatgyűjtést, rendezést, vizualizálást automatizálni. Ehhez már számtalan program áll rendelkezésre, mint például a Power BI, Power Automate vagy az RPA (Robotic Process Automation). Ezekkel az eszközökkel modern irányítópultokat, összegzéseket lehet hatékonyan készíteni és megjeleníteni. Nagy előnyük, hogy az adathalmazok böngészése nélkül, már gyors ránézésre fogod látni, hogy mivel van a gond.


A vállalkozásotok jelenlegi működése alapján milyen választ adnál a következő kérdésekre?


#2 Miért, mikor és hogyan készít jelentéseket a gyártási logisztika?


Magam is részt vettem a gyártáshoz csatolt logisztika jelentéseinek megalkotásában, a következőkben a saját tapasztalataimat mutatom be.


Kezdetnek érdemes azt definiálni, hogy milyen célból és szándékból történik egy riporting rendszer bevezetése. Ha pusztán és kizárólag számonkérés és felelősségre vonás jellege van, akkor nem fogja betölteni a funkcióját, a vállalkozásunk nem fog előrébb jutni általa. Egy jól működő riporting rendszer valódi célja az, hogy minél hamarabb, minél kisebb idő- és energiaráfordítással kapjunk áttekinthető információkat azokról a területekről, ahol döntenünk vagy változtatnunk kell, illetve nyomon kövessük saját vállalkozásunk teljesítményét. Természetesen a jelentések gyakran törvényi kötelezettséghez is kapcsolódnak a pénzügyi beszámoló rendszer részeként.


Én a magam részéről szerettem saját magam definiálni azt a riporting rendszert, amely folyamatosan nyomon követte a teljesítményünket és emellett időben jelezte az esetleges problémákat.


Az előállítás időbeliségére vonatkozóan megvan a helye a napi, ún. „shopfloor” beszámolóknak, a heti jelentéseknek, a havi és az éves összesítőknek is.


A napi jelentések menete és tartalma hasonlít az agilis beszámolókéhoz, áttekintést ad az előző napi történésekről: pl. összehasonlítja a terv és tényszámokat a kiszállításra és a termelésre vonatkozóan, és megmutatja, hogyan állunk időarányosan a tervhez képest. Érdemes tartalmaznia egy rövid előre tekintést is arra vonatkozóan, hogy például rendelkezésre áll-e minden alapanyag az adott napi termeléshez, van-e valami különlegesség a termelési programban, illetve mi a tervezett darabszám az adott napra. Ha volt az előző nap minőségügyi zárolás, amely kihatott az előző napra vagy akár kihat egy hosszabb periódusa, az is a napi áttekintés része.


A heti bontásban is hasznos értékelni a heti eredményeket, de itt már érdemes ránézni a készletekre, a készletfedezeti időkre, a kiszolgálási színvonalra (vagyis hogy a vevőknek pontos mennyiséget szállítottunk -e abból, amit rendelt, és ezt időben sikerült -e megtenni), valamint a vevői készletek és rendelések trendjére: csökken vagy növekszik a következő hét darabszáma? Vajon a vevőink folyamatosan rendelnek, vagy pl. egy külföldi munkaszüneti nap okoz egy átmeneti megkönnyebbülést a hétköznapok nyomása alatt? Érdemes a termékportfóliót is elemezni: melyik termék milyen arányban foglalja le a kapacitásokat? Ezekhez az információkhoz fontos hozzánézni a termelés és a minőségbiztosítás által szolgáltatott adatokat is. Várható-e leállás karbantartás vagy átépítés miatt, lát-e a minőségbiztosítás blokkoló problémát? A hetet lezáró és új hetet megnyitó beszámolók célja véleményem szerint egyrészt a felettes vezetők informálása, másrészt az, hogy ugyanarról a problémáról ugyanaz a megértésünk legyen vezetői szinten.


A havi beszámolók egy része általában a központi kontrolling számára születik és költség (terv/tény) vonzatúak, bár azt gondolom nagyon hasznos a különböző szervezeti egységek (sales, marketing, logisztika) vezetői beszámolója is. Csak olyan mélységig érdemes ezeket a riportokat előállítani, ahol a létrehozás ideje és a hasznossága még a pozitív ROI tartományba esik. Ebben segít a digitalizáció (hogy minél kevesebb időráfordítással tudjuk előállítani az adatokat) és a már előre definiált mutatószámok (KPI), melyek a valódi sikerességünket mérik. Ez egyben azt is jelenti, hogy lehetséges és kell is a riportingon folyamatosan változtatni, például, ha egy probléma megoldódott és tartósan hozza az elvárt eredményeket, akkor ki lehet venni a havi jelentésből, és át lehet térni a negyedéves vagy éves monitoringra. Azért is érdemes időről időre felülvizsgálni a jelentési rendszerünket, mert annál időrablóbb tevékenység nem nagyon létezik, ha olyan jelentéseket készítünk, amelyeket már senki sem néz, és vállalkozásunk szempontjából idejétmúltak.


A havi monitoring célja egyrészt komplex területek mutatószámokon keresztüli leképezése, másrészt egy audit vagy egy minőségbiztosítási rendszer követelményeinek való megfelelés. Konkrét példákkal élve, ha a vevőnkkel megállapodunk az ügyfél-elégedettség kritériumaiban, akkor érdemes ezeket vissza is mérni. Korábbi cikkben már említettem néhány klasszikus mutatószámot: például ilyen lehet a dokumentáció pontossága EDI alapon, az elvárt kiszolgálási szint elérése, vagy akár a budget betartása. Érdemes az éves stratégia megvalósulását is havi szinten követni, ezért ez a nyomon követés soft elemeket is tartalmazhat: például futó projektet státuszait. Ha logisztikai szolgáltatót is alkalmazunk, célszerű integrálni az előzetesen megállapodott, általuk riportolt mutatószámokat is.


A negyedéves beszámolók a gyártási logisztika területén elsősorban a gyártási program tervezési periódusaihoz kötöttek és tartalmát az újonnan bevezetett és kifutó termékek, a trendek, valamint egy-egy krízis helyzetből adódó szituációk adják: mint pl. sztrájk, természeti csapás (hókáosz vagy árvíz), vagy akár beszállítók csődhelyzete. Jó esetben az éves tervezés lebontása után ezek ciklikusan kötöttek és alkalmazkodnak a törvényi pénzügyi elvárásokhoz.


Az éves riporting a gyártási logisztika körében általában az éves leltár köré csoportosul, illetve az év végi visszatekintéshez, a terv és tény számokhoz. A leltár folyamata komplex termelő vállalatoknál komoly előtervezést és folyamatosságot követel meg, és nemcsak az eltérésnek a riportingját, hanem a leltározásba fektetett energia elemzését is. Megfelelően digitalizált rendszerek segítségével már az éves leltár is átváltható részben elő-leltárakra, amelyeknél egy logisztikai szolgáltató célrendszerébe beépített mutatószámok jelentősen megkönnyíthetik a feladatokat. 


A pozitív változás tudatos szintre emeléséhez és az év pszichikai lezáráshoz is nagyon hasznos az ún. „mire vagyunk büszkék” évzáró esemény. Ennek megvalósítására megosztok egy ötletet. Ilyenkor minden munkatárs készülhet 3 témával, amellyel személyesen hozzájárult az év sikeres zárásához, akár viccesen képileg megjelenítve, akár animált szórakoztató prezentációkkal is. Természetesen ilyenkor a vezetők is készülnek a saját szemszögükből. Ez a nem szokványos monitoring a jókedv és nevetés mellett erősíti a csapathoz tartozás érzését. Ezenkívül lehetőséget ad a kevésbé „látható”, vagy inkább a háttérben tevékenykedő munkatársaknak is arra, hogy büszkén megmutassák eredményeiket. Ezt az eseményt nem csak évzáráskor, hanem félévzáráskor, vagy akár minden negyedévben is megszervezhetjük rövidített formában. Önmagunk értékelése és az eredményeink megünneplése legalább olyan fontos, mint egy pénzügyi beszámoló. Ettől ember az ember a gyártásban (is). 

Írj nekünk!
  1. Min alapulnak a döntéseitek a szervezetben: adatokon vagy érzéseken?
  2. Mennyi időt vesz igénybe a szükséges adatok összeszedése és megfelelő formába hozása?
  3. Milyen az információk, adatok pontossága, megbízhatósága?
  4. Mennyire segíti a gyors döntéshozatalt az adatok megjelenítési módja?

14. Gyártás- Logisztika – Sales konfliktusok

Ebben a blogcikkünkben azt mutatjuk be, hogy milyen tényezők okozzák a legtipikusabb konfliktusokat a gyártás, a logisztika és a sales között és mit érdemes tenni a megoldásért.


#1 Komplexitás vagy portfólió egyszerűsítés?


A terméket könnyebb eladni, ha az a vevői igényekre szabott, ha egy adott piac eltérő igényeinek jobban megfelel, illetve különleges. A gyártás viszont akkor a legköltséghatékonyabb, ha a gépeket nem kell átállítani a különböző terméktípusok között.


Ahhoz, hogy az eladások számát növelő komplexitás és a költségeket csökkentő portfólió egyszerűsítés közötti egyensúlyt megteremtsük, egyrészről a különböző terméktípusok eladási, profit és ráfordítás számait kell elemezni.


Amit ehhez mindenképp szükséges megvizsgálnod:


#2 Az Úr, a Király és a kiszolgáló személyzet: játszmák vagy megoldások?


Komplex nagy multivállalatokra jellemző az a kijelentés, hogy a Sales az Úr, a Gyártás a Király és a Logisztika a kiszolgáló személyzet. A sales azzal érvel, hogy ha „én nem adnék el, akkor nem lenne mit gyártani és kiszállítani”. A gyártás azzal, hogy „nem is tudnál semmit eladni, ha én nem termelnék”. A logisztikához pedig látszólag mindenki ért. De tényleg így van? Mi a valódi konfliktus oka?



Az értékesítési terv


Az éves tervek általában az értékesítési tervekre épülnek. Ez rendben is van addig, ameddig ez nem kerül a játszmák középpontjába.


Mit lehet mondani a befektetőknek, a tulajdonosoknak vagy a részvényeseknek? A valós eladási előrejelzések és tényleges eladási számok szerepelnek a jelentésekben, vagy pedig jelentősen kozmetikázottak? Mi a cél? A külső pozitív kép fenntartása, vagy pedig a valós számokon alapuló irányítás?


A kalkulációk természetesen tartalmazhatnak eltéréseket, a trendek meghatározhatnak ciklusokat, szezonokat, egy-egy marketing akció befolyásolhatja az előrejelzéseket. A valós, nem nagy kilengéseket tartalmazó eladási terv viszont alapja minden meghatározó tervezési számnak a termelés tekintetében.


A gyártási terv


Nem mindenhol, de a termelés számait gyakran a logisztika állítja elő. Megnézi az eladási tervet, majd figyelembe veszi a korrekciókat és a biztonsági készleteket. Megszületik egy hozzávetőleges éves gyártási terv. Majd elkezdődik az éves terv lebontása 3 havi, havi, heti és napi tervekre.


Sokszor előfordul, hogy konfliktus keletkezik a gyártás és a logisztika között például azért, mert nincs teljesen kitervezve a kapacitás, hisz a termelési vezetők mérőszámai arra épülnek, hogy maximális kihasználtsággal működjenek a gyártósorok. Sokszor akkor is előfordulhat ez, ha nincs mögötte valós eladás, vagy hiteles előrejelzés. Szintén problémát okozhat, ha pl. egy gyártósor-átépítés esetén nincs előre átgondolt készletstratégiánk. Ebben az esetben biztos, hogy kapacitásproblémákkal fogunk szembesülni.


Bár a termelési vezetőnek az a feladata, hogy betartsa a tervet, többnyire célkonfliktusba kerül a kihasználtsággal, a kontrolling által prezentált értékvesztési leírások számaival vagy a rendelkezésre álló emberi erőforrás tervezésével. Sokszor előfordul, hogy akkor is megy a gyártás, ha ezt a logisztika nem is igényli, és a végén komoly gondot okoz a raktározás, a kiszállítás vagy az alapanyag-ellátás. Hiszen a diszpozíciók is a termelési tervhez kötöttek, a beszállítók is ezekből építkeznek. Az egész ellátási lánc megszenvedheti a nem jól tervezett keresletemelkedést vagy csökkenést, a megszüntetett termékek készletének nem kellően végiggondolt kipörgetését vagy a helytelen tervezést.



És mit gondol a logisztika?


A logisztika néha nehéz szerepbe kerül abból kiindulva, hogy a sales és gyártási oldal igényét össze kell egyeztetnie. Ezért sokszor játszmák és célkonfliktusok között találhatja magát. A logisztikának arra kell törekednie, hogy számokkal és tapasztalati adatokkal érveljen, de a szervezetben előfordulhat, hogy a nagyobb hatalmú pozíció dönt, és ilyenkor megkezdődik az „egyensúlyozás”.


Ha az értékesítés magasabb előrejelzést közöl, mint amit a piaci trendek tükröznek, akkor a logisztikának megegyezést kell találnia az értékesítéssel. Ám gyakran az élet úgy hozza, hogy idő hiányában önhatalmúlag kell változtatnia a a tervezési számokon, ami kockázattal jár. Fontos, hogy legyen mindig B terv egy előre nem látott készletezési helyzet menedzselésére. Ha valamiből alulkészletezés folyik, akkor egy másik termékből túlkészletezni érdemes, hogy legyen mivel ellensúlyozni, ha kiesik a gyártás vagy mégis helyes volt az előrejelzés. 


Ha a gyártási oldalon termelési műszakot kell lemondani, akkor a logisztika igyekszik ezt időben megtenni, ha azonban emelkedik a trend akkor kölcsön munkaerőt kell biztosítania, ameddig ki nem derül, hogy az emelkedés tartós vagy sem. Amennyiben tartós, a HR osztálynak kell jelezni, hogy állandó munkaerő felvételére van igény. A logisztika egy igazi zsonglőr, aki mérőszámokért felel, és akit a kontrolling ellenőriz. Mik lehetnek ezek a mérőszámok? Például a készletforgás, készletérték, utánpótlási idő, biztonsági készletszint, tervezési pontosság, elfekvő készletek. 


Nagyon fontos, hogy a három terület (sales, logisztika, gyártás) vezetője jól tudjon egymással dolgozni és teljes együttműködésre törekedjenek hatalmi játszmák helyett. Csak ez biztosíthatja egy agilis és proaktív vezetési kultúra megteremtését, amelyben a résztvevők nem versenyeznek egymással és a felettük álló stakeholderekkel, hanem transzparensen és tisztán, őszinte kommunikációval helyzeteket oldanak meg. 


Ugye Te is ilyen szervezeti kultúrában szeretnél dolgozni? 


Írj nekünk!
  1. Hozza e az adott terméktípus az elvárt eladási számot?
  2. Ehhez milyen gyártási és logisztikai költségek tartoznak?
  3. Milyen előnyöket biztosít számunkra az adott terméktípus életben tartása?
  4. Releváns ez még a számunkra? Van esetleg már egy jobb alternatívánk?

A gyártási és logisztikai oldalról a költségek elemzése és csökkentése azért fontos feladat, hogy a magasabb komplexitáshoz tartozó nagyobb eladás több profit is hozzon.


Másrészről meg kell határoznunk, hogy mik azok a szükséges képességek a gyártásban és a logisztikában, amelyek támogatják a komplexitást. Ezek:

  1. Folyamatos termelés közbeni termékváltás biztonsági és minőségi rizikó, valamint gépmegállás nélkül
  2. A legoptimálisabb termelési szekvencia meghatározása
  3. A különböző típusú termékek raktározásának, kiszállításra előkészítésének és a szállítóeszközök megpakolásának automatizálása.

Sokszor vezetett a portfólió egyszerűsítéséhez, amikor egy-egy gyárlátogatás alkalmával a sales és business vezetőknek bemutatásra került a különböző terméktípusok közötti különbség és ezen különbségek hatása a gyártási költségekre.


A termelés és a logisztika időbeni bevonása az új terméktípusok kifejlesztésébe nagyon hatékony lehet, hogy olyan megoldás szülessen, ami a sales igényeit is kielégíti, ugyanakkor a termelékenységet is szinten tartja vagy növeli.


Az eladások és a gyártás ütemének időbeni tervezése is jelentős hatással lehet a gazdaságosságra, termékelérhetőségre. Ha például a sales akciók, árpromóciók nincsenek időben kommunikálva, akkor az hirtelen megnövekedett termelési igényhez vezet, ami a logisztikai és a termelési költségek emelkedésével jár. Az eladási ciklusok és tervek elemzésével és a gyártási terv megfelelő szinkronizálásával a logisztikai és gyártási költségek jelentősen csökkenthetők.


Gondolatébresztő kérdések:

  1. Mit mutat az egyes terméktípusok eladási, kiszállítási és a termelés ciklusának elemzése?
  2. Melyik terméktípus termel profitot, melyikre nincs szükség?
  3. Mi az új termék tervezésének és bevezetésének folyamata, mikor kap információt a termelés?
  4. Hogyan kap információt a termelés a sales akciókról, árpromóciókról?

13. TQM - A vevő hangja

#1 A vevő hangja


Kihez fordul egy vásárló ma a panaszával? Régen, ha lejött a cipőm talpa a suszter fejéhez vágtam és nem vettem tőle. Ha sok kókler munkát csinált, kizárták a céhből. De ma ki és mi biztosítja a minőséget?...


Azok a munkatársak, akik a terméket, szolgáltatást előállítják és az ehhez kapcsolódó folyamatokban részt vesznek. De a gyártásban dolgozók ma ugye már legtöbbször nincsenek közvetlen kapcsolatban a vevőkkel!... Ezért fontos, hogy ismerjék, lássák, munkájuk hogyan kapcsolódik a minőségi termék előállításához, a vevői elégedettséghez.


A képességek folyamatos fejlesztése az a stratégia, ami véleményünk szerint hosszú távon biztosítja a kívánt minőséget és az átütő üzleti sikereket. Mindezt a munkatársak 100%-os bevonásával és a veszteségek megszüntetésére való folyamatos törekvéssel párosítva. Ezt a szemléletet az egész ellátási láncban lehet és szükséges is alkalmazni. A szervezet kultúrájának szerves része kell legyen ez a szemléletmód.

A "nulla veszteség" -re való törekvés az egyik kulcs hajtóerő. A veszteségek összekötik a fejlesztési-, javítási akciókat az üzleti igénnyel. A célok ismeretében a veszteség elemzése és priorizálása segít meghatározni az irányt, min és hogyan dolgozzunk, mit és hogyan fejlesszünk. A Pareto-elv alapján a veszteségek top 20% -ára érdemes fókuszálni.


A minőséget a folyamat minden elemén keresztül biztosítani kell. Beszállítók, anyagok, gyártási-, raktározási-, ellátási- és szolgáltatási folyamatok. Emberek, gépek. Ezt csak úgy lehet elérni, hogy a szervezet minden tagja részt vesz ebben a munkában.


Egy adott munkaterületen a megcélzott veszteségeket az ott dolgozók bevonásával lehet megszüntetni a leghatékonyabban. A bevonás mértéke függ a képességektől. Hatékony vezetői coachinggal a területen dolgozó munkatárssal közösen a veszteségek okai felderíthetők és megszüntethetők! Ennek a módszernek az előnye, hogy a folyamat során a területen dolgozó kolléga tudása a gépről és a folyamatról tovább mélyül. A változtatásokat, amelyek a veszteség megszüntetéséhez szükségesek, sokkal inkább be fogja tartani, hiszen részt vett meghatározásukban és érti, hogy miért fontosak, hogyan befolyásolják a veszteség megszüntetését.


A napi működtetési rendszerek megfelelő kialakításával és fegyelmezett használatával a minőséget befolyásoló paraméterek varianciáját a kívánt szintre csökkenthetjük. Ezek a rendszerek az alapanyagok-, gépbeállítás-, gépüzemeltetés-, gépállapot-, karbantartás-, raktározás-, stb. területén meghatározott kritikus tényezőket, tevékenységeket foglalják magukban. A veszteségek megszűntetése során ezeket a rendszereket és a rendszer elemeit, sztenderdjeit fejleszti a szervezet. Így egy folyamatos fejlesztési ciklus jön létre az üzleti célok és a veszteségek alapján.


A munkatársak bevonása és képességének fejlesztése az egyik alapvető vezetői feladat. Fontos az iránymutatás, a célok megbeszélése, a megállapodás az egyén hozzájárulásáról ezekhez a célokhoz. Alapvető fontosságú a veszteségek meghatározása, priorizálása. Napi szinten szükséges a támogatás, a rendszeres coaching a problémamegoldás-, illetve a fejlesztési munka során. Elengedhetetlen a képességek folyamatos fejlesztése, az elért eredmények értékelése, a visszajelzés és az elismerés. Valójában a minőség a vezetőség elkötelezettségi szintjétől függ.

#2 Mennyire teljes kör a TQM?


A TQM számunkra egy látásmód, egy vezetői eszköztár, egy ars poetica. Nélküle nincs vezetői lét. Magának a filozófiának a lényege a folyamatos javítás és megújulás.


Az a szervezet, amely azt mondja magáról, hogy tökéletes és nincs hova fejlődnie, az megállt egy fejlődési ponton, ahol azonban a megállás egyben visszacsúszást is jelent.


A TQM-vezetőnek van stratégiája, ebből lebontott terve, jövőképe és egy dinamikája, amellyel magával ragadja a saját csapatát is. Teljesen elkötelezett a vevők felé, és konzisztensen dolgozik a folyamatok javításán. Mindezt nem azért teszi, mert ez egy kötelező vezetői feladata, a bónuszának egy része, vagy azért, mert évente egyszer be kell számolnia arról, hogy milyen folyamatjavítást hajtott végre, hanem azért, mert HISZ abban, hogy ezzel ÉRTÉK-et teremt.


A „T” a Total jelenti azt, hogy mindenki bevonásra kerül, a vállalatvezetőtől kezdve, minden emberig. A Total képviseli azt a fogalmat is, hogy minden szempontból integrált, azaz nemcsak a vevői elégedettségről és a folyamatos folyamatjavításról szól, hanem az adatszintű monitoring-ról és mind ezek kommunikációjáról.


A „Q” a Quality, a minőség. Na, de mi is az? Minőség, a vállalati kultúra magas szintje, de minőség az a mód is, ahogyan a feladat elvégzésre kerül, azaz nemcsak annak a terméknek „van minősége”, amely megfelel az előre megadott paramétereknek. Minőség az is, ahogyan a vezető vezet, ahogyan viszonyul a változáshoz és magához a feladathoz. Minőség az is, ahogyan együttműködik a szervezet más szervezetekkel, vagy szervezeten belüli társrészlegekkel. És minőség a felelősségvállalás is.


„M”, mint management. Korábban már meséltünk a beszállítói partnerkapcsolatokról, az ügyfélelégedettségről, valamint a kommunikáció fontosságáról. A management mindezek egységes és konzisztens rendszerbe történő foglalását és üzemeltetését is jelenti. És ez nemcsak egy audit kérdés, hiszen nem azért kell jónak lenni, hogy az auditon megfeleljen a vállalat, hanem azért, mert tényleg fontos számára a minőség- és annak menedzselése.


Fontos vezetői eszköz lehet a jutalmazás is a minőségre való törekvés folyamatában. Az ötletbörze intézményéről a 90-es évek végén lehetett hallani először Magyarországon. Remek módszertan, különösen akkor, amikor már semmilyen más motivációs eszköz nem áll rendelkezésre (de persze egyébként is). Amennyiben a munkatárs hoz egy javaslatot, amellyel a vállalat mérhető és számszerűsíthető megtakarítást tud kimutatni, akkor valamilyen arányban részesül annak pénzbeli eredményéből.


A vezető a TQM kapcsán azért is felelős, hogy olyan atmoszférát teremtsen, ahol a legmerészebb ötlet is nyíltan felvállalható, valamint olyan szintű támogatást nyújtson munkatársainak, amellyel az ötletből megvalósítás és a végén közös siker lesz.

Írj nekünk!

12. Gyártástervezés

#1 Gyártástervezés az üzleti sikerért


Egy vállalkozás árbevételének egyik alapvető tényezője a vevők pontos kiszolgálása. Időben, mennyiségben és minőségben. Ha nincs időben kész a termék, amit keresnek, kiesik az árbevétel, rossz esetben a vevő más, alternatív termék után néz. Az elégedett vevő viszont visszatér. A profit növeléséhez a termelési részleg úgy tud hozzájárulni, hogy optimalizálja a termelési mennyiséget, frekvenciát, raktárkészletet, hogy a lehető legkisebb költséggel lehessen mindig kiszolgálni a vevői igényeket, illetve, ha szükséges, a legjobb döntést tudja meghozni a prioritások meghatározására.


A vevői kiszolgálás nagyban függ a raktárkészlet mennyiségétől, a kapacitástól (itt fontos KPI-ok például a termelési ráta, vagy az átfutási idő) és az előrejelzési képességtől. E három tényező fejlesztése alacsonyabb költségek mellett teszi lehetővé az igények kiszolgálását.


A minimális rendelési mennyiség (MOQ) befolyásolja a termelési frekvenciát, ami hatással van a ciklus készletszintjére, a kapacitásból adódó veszteségekre és a biztonsági készletszintre (safety stock). Magas MOQ hosszabb termelési ciklusokat, magasabb készletszintet, alacsonyabb kapacitáskihasználtságot eredményez.


A termelési képességek növelésével, mint például az átállási-, karbantartási idők csökkentése, a gépmegállások és a selejt megszüntetése, csökkenthető az MOQ. Cél az a képesség, hogy bármikor bármely termék gyártása elindulhasson. A logisztikai képességek, mint pl. a raktárkészlet pontossága, pontos alap- és csomagolóanyag lista (BOM), alap- és csomagolóanyag-ellátás stabilitása, szintén meghatározó fontosságúak. Ezt a termelési- és logisztikai rendszerek és az emberek képességének fejlesztésével lehet elérni.


A termelési terv optimalizálását segíti, ha a termelés megadja azokat a paramétereket, amiket az adott időszakban teljesíteni tud és az ehhez tartozó termelési stratégiát is. Ezekkel az inputokkal tud a termeléstervezés dolgozni és az adott képességi szinthez a legoptimálisabb tervet készíteni.


A megfelelő információáramlás kulcs fontosságú. Tervezési ciklusonként - akár hetente - a termeléstervezés és a gyártási részleg egyeztetése a tervről és a szükséges erőforrásokról, elengedhetetlen.

A termelési terv napi szintű egyeztetése segíti a hatékony információáramlást és a rövid távú igényváltozások, valamint a terv teljesítésének pontatlanságából adódó eltérések miatt szükséges döntéshozatalt.


Nagyon hasznos, ha a terv készítője ellátogat a termelési csarnokba és ott a vezető segítségével megérti, mit is jelentenek a gyakorlatban a számok és adatok, amiket az egyes rendszerekben lát a termelési terv készítésekor. Például mit jelent átállítani a gépet az egyik termékről a másikra. A megfelelő információáramláshoz és az ehhez szükséges adatok összegyűjtéséhez alkalmazott digitalizáció és automatizáció szintje olyan stratégiai kérdés, amivel jelentősen optimalizálhatók a költségek.

#2 Melyek a gyártástervezés kihívásai?


A digitalizáció korát éljük. Ebből logikusan az következik - vagy következne -, hogy maguk a gyártási programok is matematikai algoritmusokkal kerülnek leképezésre. De valójában minden egy egyszerű képlettel megoldható? Mi a helyzet az egymásra épülő gyártási programokkal, amikor egy alkatrész elkészülte feltétele egy másikénak?...Személyes tapasztalataink a motor- és autógyártásból származnak. Míg a Japán autógyártók kevés fajtájú, de egységes típusokat gyártanak, addig a német autóipar széles skálán, egyedi igényeket elégít ki. Az exkluzív autógyártás ennél még tovább megy, itt már a bőr ülés színe, az egyedi lakkozás, stb., szinte már minden saját igényre szabható. Hol a különbség? A tervezési módszertanban és a készletstratégiában.


A tömeggyártás mindig egyszerűbb. Tipizált, egységes, nagy darabszámú, általában konkrét életciklusmodellel rendelkező termékekről beszélünk. Itt a fel-és kifutásvezérlés könnyebben megoldható, az eladási akciók, a szezonalitás mutatói előre valamilyen szorzószámmal leképezhetőek. Ha az egyes életciklus-szakaszokhoz készletezési stratégiát rendeltek, pl. bevezetési fázisban csak rendelésre, felfutott terméket készletezve, forgási sebesség alapú mutatók segítségével, kifutó terméket pedig rendelésre, készlet erejéig, akkor ez relatív jól szabályozható folyamat. Az exkluzív szériáknál azonban ez a trend bár részben alkalmazható, mégis nagy a maradékkészletek kockázata. Ezért a programtervezésnek itt nemcsak az igényeket, hanem a készleteket is kalkulálnia kell.


Ugyanazon gyártósoron futó előszériás és kifutó termékek esetén érdemes időablakokat foglalni az egyes igényblokkokra és nem megborítani a tömegtermelést. Lehet például csak péntek a felfutó termékeké, és csak hétfő a kifutóké. Ha ezek már külön gyártósorra kerültek, a tömegszerű termeléstervezés sokkal könnyebb.


Egy gyártósoron futó több kategória vagy terméktípus esetén (flexi sorok) érdemes a blokkgyártást választani. Az átszerelési idők igen sok kiesési időt jelenthetnek, amely célkonfliktust okozhat a gyártósor vezetőjénél amennyiben érdekelt a sor kiterheltségében. A blokkgyártást viszont újra össze kell hangolni a készletstratégiával és a kiszállítástervezéssel, hiszen a készre jelentett termékek esetében hasznos ha, nem nyomják a készletet, hanem azonnal eladásra kerülnek.


Az egyedi jellegű termékeknél azonban jóval magasabbak a minőségi előírások, és habár a termékek jelentős része utómunkálható, ezeknek a sorra történő visszarakása újból rontja a kihasználtsági mutatókat. Ezért érdemes olyan biztonsági készletstratégiát meghatározni, amely fedezi ezen időket, és a kiszállítási időket is figyelembe veszi.


Idősebb gyártósoroknál alap a TPM. A karbantartás tudatos betervezése és időablaka lehetőséget nyújt a termelő sorok életciklusának meghosszabbítására a hirtelen és kezelhetetlen - sokszor alkatrész hiányos - leállások elkerülésére.


A gyártástervező nagy mumusa a selejt. A selejt kétszer fáj. Először amikor kiesik az idő, amikor valami használhatatlan kerül legyártásra, majd másodszor amikor újra be kell tervezni, hiszen nem lesz helyette jó. Ennél rosszabb a helyzet, ha a selejt oka nem derül ki, vagy túl későn lesz detektálva a hiba, mert egy gyártósori elállítódás további kieső időket okoz önmagában az eszköz megjavítása miatt is.


A gyártástervezés alappillérét az erőforrások rendelkezésre állása adja. Nehezen tervezhető az, ha az emberi erőforrás nem áll rendelkezésre, főleg, ha ez egyedi kompetenciához kötött, pl. csak Kovács tudja azt a hegesztést, amely szükséges. Ilyen esetekre érdemes egy „B” tervet hátrahagyni, hogy mire shifteljen a műszakvezető, ha Kovács éppen például almaszüreten van Ausztriában, mert az éppen jobban fizet.


Nehéz az anyaghiányra is tervezni, de ehhez nagyon jól jöhet egy alacsony költségvetésű kritikus anyaghiány beszerző csoport, amely arra hivatott, hogy bármi áron megelőzze a termelés megállását. Ehhez persze nem haszontalan, ha maga a termeléstervező is tudja, hogy mennyibe kerül 1 perc leállás, tehát melyik éri meg: ugrás a programban, vagy bevárni az alapanyagot, vagy „kritikus anyag beszerezni” a terméket. Amennyiben termelősorunk beszállítója egy magasabbrendű terméknek, azt is érdemes végig gondolni, hogy a sor leállása milyen károkat okoz - belső-, vagy akár külső - ügyfelünknek.


Természetesen vannak olyan helyzetek amelyek vis maiorok és nem, vagy nehezen tervezhetőek. Egy hókáoszra, egy árvízre Európában, vagy éppen a COVID negatív hatásaira a villámgyors, őszinte és nyílt kommunikáció lehet megoldás, a gyártósorok összehangolása érdekében.


Személyes véleményünk, hogy a gyártási programtervező KULCSSZEREPLŐ a kérdésben. Sokszor több mint 50 kritériumot és ezek összefüggéseit kell fejben tartania, mérlegelnie és döntenie, sokszor konfliktusokat felvállalva. Érdemes ezen a területen lévő kollégákat rotálni, helyettesítésüket biztosítani, a tervezési metodikát és miértéket írásban rögzíteni. Mert ez is az a terület, ahol az ember meghatározó a gyártásban.


Te hogyan vigyázol az értékes embereidre?

  • Mik a fő veszteségek a termeléstervezésre és az ellátási láncra vonatkozóan? Mik a fő tanulságok, prioritások?
  • Mennyire hatékony a gyártási stratégia az egyes terméktípusokra és ezek gyártási sorrendjére?
  • Milyen mérőszámok segítik a termeléstervezés és gyártási pontosság nyomon követését és fejlesztését?
  • Mennyire hatékony az információáramlás a termeléstervezés és a gyártási részleg között? Mik a lehetőségek a fejlesztésre?
  • Mik a digitalizációs és autómatizációs tervek a következő időszakra? Milyen hatással lesznek ezek a profitra?

További gondolatébresztők:

Írj nekünk!

11. Forecast

#1 Forecasting


Tervezzünk Profitot!


Mi vállalkozásunk első számú célja? Gazdasági vállalkozás esetén ez a cél a profit.

Profitot szeretnénk elérni hosszútávon, tervezhetően. Hogyan segít ebben az előrejelzés?


Első lépésként az üzleti helyzet és trendek feltérképezésével, elemzésével érdemes kezdeni! Ennek eredményeképpen képet kapunk arról, hogy melyek az üzletágunk fontos mozgatórugói. Milyen lehetőségeink vannak, hogy növeljük piaci részesedésünket, eladásainkat, bevételeinket?


Következő lépés a megfelelő működési stratégia meghatározása. Melyek a piaci igények, rések és ezeket hogyan tudjuk kihasználni? Megfelelő az üzleti tervünk?

Végül az üzleti terv alapján készült pénzügyi előrejelzés megmutatja, hogy mennyi profitra számíthatunk. Ha ez nem éri el a megcélzott szintet, akkor változtatnunk kell az üzleti tervünkön, vagy a működési stratégiánkon.

#2 Miért jó előre gondolkodni?


Forecast. És ez most nem a meteorológiai, de az alap gondolat hasonló. Ha előrejelzésről beszélünk, akkor érdemes meghatározni az idősíkot. Mert nem mindegy, hogy adott esetben egy új gyártósort kell építenünk, egy új termék bevezetése miatt megváltozott portfóliót kezelünk, vagy az évközi szezonalitást kell leképezni. Vagy, akár a negyedéves üzleti tervet kell teljesíteni.


Mivel egy új gyártósor beszerzési folyamata, felépítése és kihasználtság-tervezése időben hosszú folyamat, ezért minimum 3-5 éves ciklusra kell előre nézni. Ebben az előrejelzésben a felfutó, valamint a kifutó termékek tekintetében is érdemes vizsgálni a gyártósorok kapacitáskihasználtságát, az új épülő gyártósorok építése, vagy átépítése miatti kapacitáskiesést, illetve a tervezett értékesítési igény alapján a tervezett és ténylegesen rendelkezésre álló lehetőségeket.


Az éves előrejelzés során már hozzáadhatunk a számításokhoz trendeket, vagy például a nyári kéthetes leállást, az év végi két ünnep közti leállást, vagy a leltár miatti bezárásokat. És természetesen az összes gyártási program „előrehúzását”, amely ezen időszakok biztonsági készletezése miatt egészen biztos, hogy be van tervezve a partnereinknél. Az éves program tartalmazhatja a szezonalitásokat, és minden olyan tudott és sejtett változást, amelyekre érdemes szimulációkat készíteni, hogy egy-egy váratlan eseményre felkészülhessen a gyártás, beleértve akár egy esetleges sztrájkot is.


A negyedéves forecast már egészen konkrét értékesítési adatok által vezérelt, ezeket többnyire olyan tényezők változtathatják, mint pl. beszállítói anyaghiány, hókáosz, árvíz, beszállítói csőd, vagy akár mint idén is a korona vírus miatti határlezárások és termeléskiesések.


A jó előrejelzési program alapját képezi a gyártási program-tervezésnek, számol, és szimulál, valamint ábrázol. Gondolkodik a készítője és a közönsége, és egymás gondolatait visszavezetik a kalkulációkba.


A keletkezett dokumentumok verzionáltak, hiszen egy tanulási folyamatot tartalmaznak, mert minden egyes változás leképezése tanít valamit magáról a változásról és a reá adott válaszokról. Így stabilizálódik a gyártási program és maga a forecast folyamat is.


Mikor nem jó egy előrejelzés? Ha nem őszinte. Ha politikai vagy magán érdekek miatt vezérelt, ha nem a valóságot, hanem valamely stakeholder elképzeléseit tükrözi, és amennyiben a számok manipuláltak. Ebben az esetben az objektivitás sérül és a feladat érdemtelenné válik.


Mikor jó az előrejelzés? Ha egyeztetett, ha nemcsak öncélú, hanem a beszállítókkal és partnerekkel is megosztott, ha a közös tanulási folyamat része, ha rámutat az összefüggésekre és a valóságot előre jelezve a helyes döntéseket időben és pénzben előre mutatja.


Az üzletfolytonosság kritikus eszköze. Te mennyire nézel előre vállalkozásodban?

  • Nagyban javítja az előrejelzést, ha a rendelkezésre álló adatokból kiszűrjük mindazokat, amelyek „nem illenek a képbe”.
  • Az előrejelzés összehasonlítása és validációja a múltbéli adatokkal segít felfedezni nem várt trendeket.
  • A kereskedelmi készletek trendjének nyomon követése segít az előrejelzés pontosításában.
  • Új termékek bevezetésekor fontos a kezdeti készletfeltöltés utáni ellátástervezés.

A hosszú távú előrejelzések 3 éves időszakra vonatkoznak. Kulcs elemei ennek az időintervallumnak, hogy milyen beruházások szükségesek, milyen új termékekkel tervezünk, a meglévő termékeket milyen ellátási, termelési stratégiával tervezzük?...

A középtávú előrejelzés 3-18 hónapot ölel fel. Célja, hogy egyensúlyba hozza az ellátási képességeket, mint pl. erőforrások, emberek, anyagok, idő és költségek. Magában foglalja az összes külső és belső korlátot és vevői igényt, üzleti lehetőségeket és rizikókat. A folyamat során elemzésre kerül a raktárkészlet, az ellátási lánc kapacitása és képessége a kitűzött üzleti eredmények elérése érdekében. Számba veszi az esetlegesen felmerülő változások várható hatásait. Képet ad, hogy várhatóan az ellátási lánc mely pontjain kell a kapacitást menedzselni, mint például beszállítói-, termelési kapacitás, emberi erőforrások, berendezések, raktározás és szállítás.


Az eladási-, termelési-, raktárkészlet előrejelzés, és az ezekre épülő várható pofit-tervek mind feltételezésekre épülnek. Egy elemzés, amely ezen lehetőségeket veszi számba - „mi történik, ha” alapon -, alkalmas ezen feltételezések érvényességének megvizsgálására, és alternatív forgatókönyvek beazonosítására.

Ezen alternatívák birtokában tudunk alternatív terveket előkészíteni, hogy agilisabban és jobban tudjunk reagálni, ha a feltételezéseink tévesnek bizonyulnak. Így az előrejelzési folyamat eredményeképpen hosszú távú tervek és alternatívák birtokában leszünk. Megfelelő frekvenciájú előrejelzési folyamatokkal fegyverezhetjük fel magunkat annak érdekében, hogy sikeres harcot vívjunk az üzleti csatamezőkön.

További gondolatébresztők:

Írj nekünk!

10. KPIs

#1 A jó eredmény hosszú távon nem véletlen


Vezetőként felelősek vagyunk azért, hogy elérjük az elvárt és szükséges üzleti eredményeket a szervezettel, amit irányítunk. De honnan tudhatjuk nap mint nap, hogy mit kell tegyünk ahhoz, hogy elérjük a kitűzött üzleti sikereket? Honnan tudhatja bárki a szervezetben, hogy ma mi legyen a fő prioritása és mi az a legfontosabb dolog, amivel a lehető legjobban hozzájárul a célok eléréséhez?

Honnan tudja a gépsor mellett dolgozó munkatárs, vagy a raktáros kolléga, hogy ma mivel tud hozzájárulni az eladások számának növeléséhez, vagy a nagyobb profithoz?


Egy gyártás például a vevői megrendelések időbeni teljesítésével, rugalmassággal, alacsony gyártási költségekkel és készletszinttel, vagy éppen a kiváló minőséggel járulhat hozzá a cég eredményességéhez.


A megfelelő mérőszámok meghatározásával és rendszeres nyomon követésével bármely pillanatban láthatjuk, hogy az üzleti szervezetünk mennyire hatékonyan valósítja meg a kitűzött stratégiákat és éri el a célkitűzéseket.


Ezek a folyamat közbeni mérőszámok, mint például egy gép nem tervezett napi megállásainak száma, vagy átállítási ideje, selejtszám, legyártott termékek száma, minőségi hibák száma, stb. könnyen nyomon követhetők és összeköthetők a szükséges kimeneti mérőszámokkal, mint például a gyártási költség.


Tapasztalatunk szerint érdemes ezeket az eredménymutatókat átfogóan meghatározni a gyártás, minőség, költség, vevőkiszolgálás, kultúra területeire. Fontos, hogy a kitűzött célok egyértelműek legyenek, legyen meghatározva az egyes mérőszámok gazdája, a nyomon követés és az elemzés módja.


A mérőszámokat lehetőleg a mért munka helyszínén tegyük láthatóvá! A jól strukturált, könnyen áttekinthető, színkódolt eredménytábla segít a gyors áttekinthetőségben, könnyű használatban. Kövessük nyomon rendszeresen, naponta, havonta a mérőszámokat. Olyan célokat tudunk elérni, amit mérünk is. Ha bevonjuk a kollégákat az eredmények nyomon követésébe és értékelésébe az növeli a felelősségvállalást (és büszkeséget) az elért eredményekért. Például, ha a műszak végén a gépkezelő összegezi az elért mérőszámait a sor mellett az eredménytáblán, ami lehet elektronikus formában is, akkor rögtön össze tudja vetni az elért eredményét a kitűzött célokkal. A terület vezetője is egyből képet kap amint a területre ér. Látja a trendeket, meg tudja beszélni, hogy mi okozta az esetleges eltéréseket, milyen beavatkozások, változtatások szükségesek, miben, hogyan tud ő, mint vezető segíteni, illetve elismerést tud adni a célok elérése esetén.


További gondolatébresztők:

#2 Mutat? Ó!... - számok


Minél nagyobb és komplexebb egy vállalkozás, annál nehezebb kézi üzemmódban irányítani. A termelésben a vezetői eszköztár része és eleme a mutatószám-rendszer. Kialakításakor érdemes végig gondolni a lebontását egy legfelső céltól az alapokig. Időbelisége is meghatározó, lehet napi - és akkor a shopfloor része -, lehet heti, és akkor péntek a viszonyítási pont, lehet havi és akkor a zárást követő hét, valamint lehet éves is egy mutatószám-rendszer viszonyítási pontja.


Ó!... de mit mutatnak a számok? A már-már klasszikusnak számító terv/tény elemzéshez nem árt, ha van egy tervszám is. Tervszám pedig nem mindig az, amit gondolunk. Lehet tervszám:


a) amit a vevőnknek ígértünk,


b) de persze az is, amit az éves gazdasági tervben rögzítettünk és lebontottuk egy adott időintervallumra,


c) vagy egy bizonyos szám, amivel kapcsolatban valamely partnerünknek a szavunkat adtuk...


A tervszámokat pedig nem módosítjuk, sem titokban, sem más kollégákkal egyetértésben, anélkül, hogy ezt ne egyeztetnénk azzal, akivel megegyeztünk. Lehetőség szerint persze verzionálva, hiszen lean ismereteinket is figyelembe véve ez már egy lessons learned alap, amely szintén valamit mutat.


A termelésben a következő klasszikus a minőségi mutatószámrendszer. Persze ezekre a mutatókra is igaz, hogy mihez képest? Nem árt, ha van egy mintadarab. És ennek a mintadarabnak van egy dokumentációja is. És szintén egy verziókövetése, hiszen optimalizálhatjuk, emelhetjük a „színvonalát”. Bevezetéskor egyre közelebb juthatunk a tökéleteshez. Itt is igaz az ökölszabály, hogy egyeztetjük az átvevővel, hogy hol tartunk és egy adott szakasznak melyek a minőségi elvárásai.


Főleg a bevezetés fázisában sokat használt mutató a selejtarány. Mennyit gyártottam, ennek hány %-a selejt? És itt mutatkozik meg a mutatószámok lényege, fel lehet tenni a kérdést: „Miért?”. És hol keletkezik a selejt? Mi a gyökérok? És mit tudok tenni annak érdekében, hogy ezt csökkentsem? A jól meghatározott mutatószám tehát nemcsak azt mutatja, hogy valami megtörtént, hanem lehetőséget nyújt arra is, hogy definiáljam: hol van a hiba, és mi az ok?


Lehet mérni azt is, hogy a termék minősége mennyire rossz, ha ennek vannak fokozatai. Javítható-e még utómunkával, mit okozott - beleértve az image romlást is -, és valójában kinek is a felelőssége? Valamely alkatrészem beszállítójáé, vagy az enyém?...


Fontos mutatószám a termelésben az erőforrások rendelkezésre állása. Erőforrás például maga a gépsor, amelyen gyártok. Ennek hibája, megjavítási ideje, TPM-e, stb. határozzák meg a célértékeket. Erőforrás maga az ember - tehát a dolgozók jelenléte - is. Főleg akkor, ha a digitalizált világunkban olyan szintre csökkentettük le az emberi erőforrást, hogy már csak egy-egy kolléga van, aki ért valamihez és pont ő betegszik meg, és persze a helyettesítés sem megoldott. Szempont lehet magának annak az anyagnak a rendelkezésre állása, amelyből a gyártás megvalósulhat, és szintén klasszikus, hogy mennyit állt a gyártósor a fentiek hiánya miatt.


Fontos a mutatószám-rendszer összehangoltsága, hogy egyéni érdekek miatt ne alakulhassanak ki úgynevezett célkonfliktusok. Ilyenkor könnyen lesz ugyanis a selejtből leltáreltérés, a létszám hiányból logisztikai anyaghiány, vagy az utómunkából TPM. A mutatószám-rendszernek a célja a valóság és a várható valóság visszatükrözése és nem az egyének vagy csoportok érdekeinek kiszolgálása.


Mit gondolsz a te céged mutatószám-rendszerének struktúrája és valóságtartalma a valóságot fedi, vagy azt, amit a stakeholderek látni szeretnének? Mit változtatnál rajta, hogy a rendszer elérje eredeti célját?

  • Milyen és mennyire részletes adatok szükségesek a szervezetnek ahhoz, hogy nyomon tudja követni hogyan halad a kitűzött célok elérésében?
  • Mi a legjobb módja az adatok kommunikálásának, mit várunk attól, hogy megosztottuk ezeket az adatokat?
  • Hogyan használja a szervezet az adatokat a szükséges akciók meghatározására, az elért és kitűzött eredmények közötti különbségek megszüntetésére?
  • Hogyan vesszük észre, hogy egy folyamat változik, ha nem mérjük?
Írj nekünk!

9. Folyamatok

#1 A jó eredmény hosszú távon nem véletlen


El lehet érni üzleti sikereket és jó eredményeket anélkül, hogy meghatároznánk a kulcsfolyamatokat?Valószínűleg igen, egy rövid ideig: amíg egyszemélyben, erőből mindent kézben tudunk tartani.„De én nem akarok bürokratikus, lassú, rugalmatlan, multiszagú helyet kreálni” - halljuk sokszor. Nem is erről van szó amikor arról beszélünk, hogy a kulcsfolyamatokat meghatározzuk, szabályozzuk.


A cél az üzleti szempontból kritikus eredmények ösztönzése és szabályozása, az egyedi viselkedésektől és a változó körülményektől függetlenül. Hogy kiszámítható eredményt kapjunk. Hiszen a vevőink ugyanazt a minőséget, végterméket, szolgáltatást várják, függetlenül a külső vagy belső körülmények változásaitól. A vevőt nem érdekli, hogy azért volt a hiba, mert ma helyettesítés volt, vagy mert kimaradt az ellenőrzés a komissiózás után, vagy mert valaki nem tudta, hogy "ezt is" meg kell csinálni.

A munkavédelmi ellenőrt sem érdekli, hogy mi az oka annak, hogy nincs a targoncának érvényes vizsgája, vagy hogy miért nincs dokumentálva, hogy minden kolléga megkapta az éves munkavédelmi tréninget. Ha hiány van, büntet, vagy bezárja a boltot.


Vegyük hát számba, melyek azok a kulcs tényezők, amelyekkel foglalkoznunk kell, hogy vállalkozásunk sikeres legyen! Mi fontos a vevőinknek? Melyek azok a törvényi és egyéb szabályozások, amelyeknek meg kell feleljünk?

Ha az első kérdésre megadtuk a válaszokat, majd ezek után pontosan leírjuk, hogy hogyan fogjuk elérni azt, hogy a vevőink elégedettek legyenek, akkor jó eséllyel már nem a véletlenen fog múlni cégünk sikere.


Ahhoz azonban, hogy egy folyamat úgy működjön, és azt az eredményt adja, amit elterveztünk, nem elég leírni egy lapra. A résztvevőknek - azoknak, akiknek az egyes lépéseket el kell végezniük - ismerniük kell a folyamatot és el is kell tudniuk végezni a rájuk bízott feladatokat. A folyamatot rendszeresen ellenőrizni kell, teljesítményét, eredményét mérni kell és össze kell vetni a kitűzött céllal. A résztvevőknek rendszeresen visszajelzést kell kapniuk, és elismerést az elért jó eredményekért.


Képzeljük csak el a helyzetet, hogy a raktárunkba beérkezett IBC konténerek már megint nem lettek felcímkézve. Egy hét múlva aztán persze már senki sem tudja megmondani melyikben mi van. Amikor utána járunk a dolognak, akkor kiderül, hogy a résztvevők tudták, hogy fel kell címkézni a konténert beérkezéskor, csak éppen helyettesítés volt és így nem volt tiszta, hogy pontosan kinek a dolga a címkézés. A folyamatot aznap nem ellenőrizte senki sem, illetve másnap nem került megbeszélésre, hogy megtörtént-e a címkézés.


Nagyon fontos, hogy minden folyamatnak legyen gazdája, felelőse! Az ő dolga annak biztosítása, hogy a folyamat megfeleljen a vevői és üzleti igényeknek. A folyamatgazda határozza meg a résztvevők felelősségét, ellenőrzi és biztosítja a folyamat egészséges működését, szinten tartja, vagy szükség esetén fejleszti a folyamatot, valamint folyamatosan monitorozza az elért eredményeket és szükség esetén beavatkozik.


A folyamatot tehát szükség esetén változtatni kell, ha nem hozza a kívánt eredményt, vagy ha a külső-belső tényezők megváltoznak. Ilyenkor fontos, hogy a változásról minden résztvevő értesüljön és ha kell oktatást kapjon!

A vezetőknek is fontos feladatuk, hogy a folyamatok működését biztosítsák és ellenőrizzék, valamint, hogy coacholják a folyamatgazdákat, visszajelzést, elismerést adjanak.

Fontos a fókusz, az egyszerűségre törekvés. Tartsuk szem előtt a kulcsigényeket és a kritikus mérőszámokat. Ha ezek kiszámíthatóan működnek, vállalkozásunk sikeres lesz.

#2 Miért éri meg nekem a folyamatok átgondolása, szabályozása?


Amikor egy vállalkozás kicsi, akkor úgy tűnhet, hogy csak felesleges időtöltés a folyamatok végig gondolása, és gyakran felmerül a kérdés: hol jelent ez nekem értéket és hol fizeti meg nekem ezt az időt a vevő?

Jelenleg a digitalizáció világát éljük. Bármilyen új rendszer kialakítása, vagy a meglévő fejlesztése, azzal az IT-kérdéssel kezdődik: mi a folyamat? Ha már rendelkezésre áll, és még aktuális is, akkor jelentősen lerövidíthető egy-egy projekt időtartama, ezáltal lerövidíthető a befektetett munkatársi kapacitás is.


Tovább haladva ezen gondolat mentén, amikor például jogosultsági profilokat kell kialakítani, akkor kérdésessé válik, hogy annak a folyamatnak, vagy a folyamaton belüli adatnak ki a gazdája?


A folyamatok átgondolásakor (felvételekor) mindig elérkezünk egy-egy új munkakörhöz, egy-egy átadási ponthoz. Na, itt szoktak lenni az óriási meglepetések! Amikor, egyik fél sem gondolja például, hogy az a konkrét dolog az ő feladata. Ilyenkor jön jól az a kívülálló moderátor, aki szakmai kérdésekkel kibogozza a valóságot, egészen addig, ameddig az átadó- és az átvevő pont is ugyanazt nem gondolja. Így dolgozva egyértelművé válnak a felelősségi körök, és elkerüljük azokat a parttalan és felesleges vitákat, amelyek a legnagyobb időnyomású helyzetekben blokkolják a megoldást.


Az átadási pontokon általában keletkeznek dokumentumok (legalábbis kellene!), melyek egyrészt törvényi szabályozásúak, másrészt vállalatfüggő koncepciókat fednek le. Ezen dokumentumoknak vannak adatai és az adatoknak gazdái, felelősei. A jó folyamatábra tartalmazza az adatgazdákat, felelősöket is, így adathiány-, vagy helytelen kitöltés esetén a folyamatábra azonnal mutatja, hogy mely munkakörhöz tartozik az adat, ki a felelős.


A folyamatleírás például az onboarding folyamatok idejét is lerövidítik, mert habár a folyamatábrán egyszer részletesen át kell menni a betanítónak és a betanítottnak, a későbbiek során nem blokkolják egymást a felesleges kérdésekkel, hiszen az új belépő rá tud keresni a kérdéseire magától is.


A folyamatábrák segítséget nyújtanak a szervezet-, vagy a folyamat változásakor is, mert a meglévő folyamatra könnyebb szimulálni a változást és ennek következményeit. A változtatás ideje így csökkenthető, amely könnyen kimutatható költségmegtakarítást jelent.


A jó folyamatábra lean szemszögből tartalmazza az átfutási időket is az egyes folyamatlépések között, ezért lehetőséget nyújt a túl hosszú folyamatok optimalizálására. Amikor végre egyben látható a teljes folyamat, akkor azonnal egyértelművé válik az is, hogy hol lehet- és érdemes rövidíteni rajta. Ez pedig minden esetben megtakarítást jelent.


Izgalmas kérdés a rizikó pontok megjelölése a folyamatábrákon. Ezek adják az alapot az üzletfolytonossági tervhez, és a rizikó-managementhez. A koronavírus megmutatta, hogy egy ilyen helyzetben a reakcióidő, mint faktor, milyen komoly üzleti jelentőséggel bír. Azok a vállalkozások például, amelyek már digitalizáltak voltak - legalább egy minimális szinten -, azok sokkal könnyebben álltak át home office-ra, vagy valamely webshopos megoldásra.


És végül, van egy soft kritérium, amelyet célszerű nem elfelejteni. Egy jól szervezett és -irányított vállalatot jellemez a folyamatleírás színvonala. Így végül is ez egy branding kérdés is! Vajon új belépő kollégáink, illetve régi munkatársaink mit mesélnek másoknak cégünkről? Rendet, rendszereket, jól működő részlegeket látnak, vagy kuszaságot, fejetlenséget, hibákat? Csak rajtunk Múlik!...

Írj nekünk!

8. Ügyfélelégedettség

#1 Ügyfélelégedettség


Egy jó nevű cégtől óriási kedvezménnyel, szinte azonnali kiszállítással cipőt venni főnyeremény. Ha két hét múlva megérkezik egy szebb napokat is látott csomagolás egy teljesen más színű és fazonú modellel benne, az már kevésbé. A huszadik levélváltást követően heteken belül felbukkanhat a várva várt futár, aki szerencsésen visszajuttathatja nem kívánt termékünket kiindulópontjára, esetleg némi levásárolható kupon, részösszeg üti markunkat. Jobb esetben.


Minden cégnek van egy alapvető ígérete. Lehet ez egy kedvezőbb ár, gyorsabb kiszállítás, prémium minőség, ha nem teljesül, hiába a remélt stratégiák, a vevő elégedetlen. Nem teljesül, mert a kivitelezés során elcsúszott a kommunikáció, az időzítés, a prioritás. Vagy nem teljesül, mert eleve nem is teljesülhetett volna a be nem tartható ígéret.


Az ügyfél, a vevő ma már egy vállalati szervezet tagjainak nagy része számára láthatatlan. Egykor a cipész büszkén adta el kézzel készített portékáját a vásárlónak, és fogadhatta az elismerő szavakat, visszatérő vevőket. Ha levált annak a cipőnek a talpa, akkor az ő fejéhez vágták a lábbelit. Ha sokat a fejéhez vágtak, felkopott az álla és bezárhatta a boltot. Ma sincs ez másképp, ha a vevők elégedetlenek, bezárhatjuk a boltot. Viszont ma már a gép mellett dolgozó munkatárs, a raktáros, és a cég legtöbb tagja nem is látja a vevőt.


Vezetőként érdemes hát elgondolkodni, hogyan is tudják a csapatban dolgozók, hogy mit ígért a cég a vevőinek? Mit vár el az ügyfél? Munkájuk mivel, milyen módon járul hozzá a vevők elvárásaihoz? Milyen módon jut el hozzájuk a vevők visszajelzése? Mennyire büszkék arra a termékre, szolgáltatásra, amit nyújtanak?


Tegyük láthatóvá az ügyfelet egész cégünk, szervezetünk számára! Hiszen az elégedett, visszatérő vevő a vállalkozásunk sikerének kulcsa. Hiába az 50%-os kedvezmény, másnapra ígért kiszállítás, ha az ezüst cipő helyett egy zölden csillogó papucs érkezik.

#2 Ki az ügyfél?, vagy Az ügyfél, az ki?


Évekig hallgattuk, hogy az ügyfél a király, az ügyfélnek mindig igaza van, és mindent az ügyfél akarata alá kell rendelni, mert ő adja a pénzt a termékért. Multinacionális vállalatnál az ügyfél, mint fogalom néha átíródik. Konszern rendszerekben egy-egy termelőegység válhat egy másik termelőegység beszállítójává, ahol a végleges vevő csak egy szellem, aki a negyedik vagy ötödik termelési fázis után jut hozzá a reklámkampányokban szereplő csodaszép termékhez. A folyamatban első termelőegységnek így egészen más vevő víziója van, mint a legutolsónak, aki már akár gyönyörködhet is a készben. Hogyan lehet így az ügyfélelégedettséget fenntartani, és ki határozza meg azt?


Nézőpontunk szerint nemcsak a végfelhasználó az ügyfél, hanem közvetlenül a termelésben az utánunk következő egység is az. Ezért, az mi termelőterületünknek az ő elégedettségét kell biztosítani. De valójában mit is mérünk? Egy érzést vagy a valóságot? Megállapodtunk egyáltalán abban, hogy mi adja az elégedettséget?


Egyik vezetői feladatunk volt egy ismert konszern tagvállalatai között bevezetni az ügyfélelégedettségi rendszert, és mérni azt. A konszern meghatározta az A-D minősítést, és súlyozással, valamint 1-10-es skálázással mérte az adott kérdésre a választ. Aki kitöltötte, általában a legutolsó érzelmi inputjának megfelelően dühében, vagy megelégedettségében beütött egy számot, minden felesleges gondolkodás nélkül. Egy feladat kipipálva. A másik oldalon viszont, amikor az auditor feltette a kérdést, hogy mérünk-e ügyfélelégedettséget és felmutattuk az értékelést, kérdések zuhatagát borította ránk. Ez volt az a pont, amikor elgondolkoztunk, hogy valóban az ügyfél a király?


Következő partnerlátogatáson elvittük magunkkal az értékelést, és az auditor kérdéseit néhány diszkrét coach kérdéssel kiegészítettük. Nem támadtunk, nem okoskodtunk, nem toltuk az orra alá fölényesen a számokat, hanem kérdeztünk. Akkor döbbentünk rá, hogy az „ügyfél”-nek fogalma sincs sem a kiértékelés jelentőségéről, sem a számszaki hátteréről és valójában a saját folyamatairól sem, hanem érzelmi alapon dönt. Első körben megállapodtunk vele a mérhetőség elemeiről és algoritmusáról. Majd közösen megállapodtunk abban a szolgáltatási szintben, ahol ő elégedettnek mondta magát. Ez 95 % felett volt, azaz 5 % hibázási lehetőséget biztosított. Megtanítottuk neki a saját folyamatát, elővetettük vele a saját munkautasítását és megértettük vele, hogy az, amit a mi folyamathibánknak gondol, az valójában a saját rendszerének a nem ismerete, és hibája.

Részletesen ismertettük az Incoterms vonatkozó paritásait és annak előírásait, és megígértettük vele, hogy közvetlenül a mi részlegünknek is jelzi a problémát a gyors feldolgozás és korrekt hibakövetés érdekében. Megállapodtunk. A következő fél évben számtalan érdekes dolog történt. Például kiderült, hogy a partnernél dolgozó török targoncások is hibáznak, hogy a minőségi probléma raktárból-raktárba szállításkor is keletkezhet, és néhány már korábban átvett és engedélyezett tároló is lehet típushibás. A hibák keletkezési helyének azonosítása és a „felelősség átszállási megállapodás” sokat segített.


A következő éves ügyfélelégedettségi-értékelés már csak egy negatív jellemzést tartalmazott, amely egyértelműen nem a mi részlegünkhöz tartozott.


Két év múlva a súlyozott ügyfélelégedettségi-mutató már „A” értékelést mutatott. Mindketten sokat tanultunk, és egymás ügyfeleivé váltunk. Mindkét oldalnak fontos lett a korrekt és gyors kommunikáció főleg vészesetekben, valamint a hibákért való felelősségvállalás és egymás folyamatainak és stratégiáinak a megértése. Közös készletezési stratégiák, utánpótlási idők, és termelésiprogram-változások harmonizációja meghozta az eredményeket. Már nem beszállítóként tekintettek ránk, hanem üzleti partnerként, és már várták az éves látogatást, hogy megbeszéljük közösen, jövőre mely területeken javítunk. Azt gondoljuk, hogy az ügyfélelégedettségnek a valós célja a lean filozófia jegyében is a kölcsönös tanulás és veszteségledolgozás egy nem hierarchikus, hanem partneri kapcsolatban.

Írj nekünk!

7. Digitalizáció

#1 Digitális transzformáció


Az elmúlt évtizedben átalakult az életünk. Az információ ma már azonnal rendelkezésünkre áll, azonnal használható formában, az életünk minden területén. Folyamatos kapcsolatot tudunk tartani ismerőseinkkel, azonnal megtudhatjuk, hogy milyen szabályokat kell betartanunk az adóbevallásunk kapcsán, vagy hogy hol kell parkolási díjat fizetnünk. Azt is egy szempillantás alatt megtudhatjuk, hogy mit, hol tudunk megvásárolni, megtölthetjük autónkat utasokkal, ha egyedül megyünk hosszabb útra, és szinte bármit meg tudunk javítani, követve a you-tube videókat. Aki tudja, hogyan használja okosan a technológiát és az elérhető adatokat, az időt, energiát és pénzt spórol.


Ugyanez az átalakulás az üzleti életben is megtörténik. Azonnali és folyamatos kapcsolatban lehetünk vevőinkkel, partnereinkkel, munkatársainkkal. Egy QR kód használatával rögtön elérhető lehet egy munkaterületen, hogy ott milyen feladatokat és hogyan kell elvégezni, ki kvalifikált és dolgozhat az adott területen. Láthatóvá tehetjük az anyag és eszközmozgásokat, megszüntetve a várakozási időt, csökkentve a készleteket. Azonnal elérhetővé és láthatóvá tehetők az eredmények, vevői igények, költségek.


De mivel és hogyan érdemes kezdeni, mit és mennyire érdemes digitalizálni a termelésben?

A választ keresve a fenti kérdésre érdemes a "terep" felmérésével kezdeni. Legyen egyértelmű, hogy a digitalizációval milyen veszteséget akarunk megszüntetni. Célterület lehet minden, amivel időt kell eltölteni, adat-transzformáció, érintés, papírra írt adat, gépadat, ami a kezelő előtt még rejtett, vagy nem értelmezhető. Lehet ez árkalkuláció, jelentések, anyag- és eszközmozgás, vevői rendelések, tervek, feladatlisták. A digitális transzformáció valójában üzleti átalakulás, amelyet a digitalizálás tesz lehetővé.


Már az elején tisztázzuk a sikerkritériumokat, ami alapján értékeljük és lezárjuk majd a fejlesztést. Biztosítsuk a megfelelő szervezeti felépítést, hozzáértést, infrastruktúrát.

Térképezzük fel, hogy mely munkafolyamatok lesznek érintve. Mielőtt digitalizálnánk, először elemezzük és optimalizáljuk ezeket a folyamatokat. Ne feledjük amilyen a bementi adat minősége olyan lesz a kimeneti adat minősége is. Kezdjünk kicsiben, egy gépre, területre fókuszálva. Miután itt gyűjtöttünk tapasztalatokat, kijavítottuk a hibákat, akkor vezessük csak be az egész szervezetre a fejlesztést. A fejlesztés így gyorsabb, és hatékonyabban lehet a változást irányítani.


A digitalizáció változást jelent a termelésben dolgozóknak. Ha sikert akarunk, fel kell készíteni a szervezetet. Az érintetteket már az elején vonjuk be mi lesz ebben, legyen tiszta számukra, hogy miért változtatunk, az előny számukra, hallgassuk meg a véleményüket és alkalmazzuk ötleteiket.

A képességek fejlesztése elengedhetetlen, hogy szilárd alapot biztosítsunk a digitális transzformáció következő lépéséhez, hiszen egyre gyorsabban és nagyobb mértékben folyik a fejlesztés az iparban, jelennek meg applikációk, innovatív megoldások. Nem kérdés, hogy a digitalizáció továbbra is egy olyan képesség lesz, amely versenyelőnyt biztosít.

#2 Digitalizáció 4.0 - vagy már úton van az 5.0 felé? Mi az 5.0?


Ha az ipari forradalom 4.0-ra gondolunk, akkor olyan kifejezések mentén gondolkodunk, mint IoT (Internet of Things) és adatok gyors mozgathatósága, AI (Artificial Intelligence) és felszabaduló munkaerő- + kompetencia-management, digitális naprakészség, mint alaptudás, tér és idő összeköthetősége és flexibilitás.

A termelésben ez összpontosul a digitális megoldások digitalizált munkafolyamatai által és azok nyomon-követhetőségével, felhő szolgáltatásokkal + azonnali megoszthatósággal és elérhetőséggel, és magukkal az online megoldások naprakészségével.


De mi történik az emberrel a termelésben? A termelés minden lépése a shopfloor rendszerekkel mérhetővé válik. Minden gyors, gyorsan el is avul, beleértve a tudást is. Az ember ebben a szituációban egyet tehet, szélesíti kompetencia-profilját és elkezd egyre többet megtanulni.


És a vezető? Nem árt, ha tudja, hogy kit, mi érdekel és motivál, hová fejlesztette magát, mire képes és mi az, ami integrálható. És tulajdonképpen mi az a tudás, amelyet a munkatárs meg is akar osztani? Léteznek crowd working projektek, de hogyan lehet mindezt menedzselni? Honnan tudja a vezető, hogy ki, kivel helyettesíthető, és mikor van egyáltalán szükség a helyettesítésre? És ha van is például valakinek targoncavezető jogosítványa, akkor érvényes-e? Mikor kapta az utolsó munkabiztonsági képzést hozzá? Hogyan néz ki a munka elvégzéséhez szükséges jogosultság profilja? Van-e munkaruhája a helyettesítendő folyamatban, és ha nem, honnan lesz? Belefér-e mindez a vezető budget céljaiba? És hogyan kommunikálnak egymással, ha hirtelen be kell ugrani egy műszakba, mert alapul véve egy valós helyzetet: kieshet pár kolléga a koronavírus miatt? És a törvényi szabályok, a pihenő idő, a rendelkezésre állás, a műszakpótlék? És persze mindez egy olyan megoldásban, hogy megfeleljen a GDPR követelményeknek. Tudják mindezt az integrált vállalatirányítási rendszerek? És a fenntartásuk értéklánc elem?


Vagy nézzük a termeléstámogatást! Home office, vagy távmunka? Hogyan tartja nyilván a vállalat a munkavégzést? Hogyan irányít a vezető? Hogyan reagál a csapat a változásokra? Hogyan kommunikál? Hogyan méri a teljesítményt, és hogyan nem? Honnan tudja, hogy otthon van, vagy szabadságon? Hol a csapatszellem és a csapatmunka, vagy csak az egyén létezik? Milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie annak, aki erre képes? És aki vezeti? Sok a kérdés…


Kézi módszerekkel mindez már nem irányítható. Legalábbis nem gyorsan és naprakészen. És online azonnali megoszthatósággal. A digitalizáció mértéke, és a befektetett tőke, valamint ennek megtérülése viszont tervezhető és kalkulálható. Ma már egy IT stratégia nem számít ördögtől valónak, ahol lépésről-lépésre lebontásra kerül, hogy mi, mikor kerül bevezetésre, miért és hogyan. A világ változásai és az erre adott válaszok a hosszú távú tervezéseket felül írják, és magának az IT stratégiáknak is flexibilisebbeknek kell lenniük, attól függően, mire szükséges az azonnali válasz. Maguk az IT Projektek sem „vízesés jellegűek”, hanem agilitásról és quick win-ekről beszélünk.


Ami elgondolkodtató ebben a digitalizált világban, hogy hol az ember? Hol van egy mosoly, egy mély beszélgetés, egy őszinte ölelés, a játék, a humor, egy érintés vagy egy kedves gesztus? Hol a család, a barátok, a természet, a csend, az otthon vagy ezek keveréke? Mi a jólét és mi a jól lét?


Tényleg minden digitalizálható, vagy arra használjuk a digitalizációt, hogy teret hagyjunk annak, ami valójában értékálló? És ha igen, akkor hogyan? Szerintünk ez egy 5.0-ás kérdés….

Írj nekünk!

6. LEAN

#1 A tanuló szervezet


Teremtünk egy olyan környezetet, amelyben minden feladat szigorúan le van szabályozva. Hogyan lehet mégis megőrizni a rugalmasságot, agilitást, és folyamatosan megszüntetni a veszteségeket?


A Lean módszertan alapja a zéró veszteségre való törekvés a munkatársak 100%-os bevonásával. A vezetők és a szervezet minden tagjának nap mint nap tisztában kell lennie a realitással. Ott kell lenniük a termelésben, látniuk kell a valós folyamatokat, eredményeket, és a veszteségeket. Az adatokat a lehető legkorábban, még akkor kell megérteniük, amikor az információk még a legkevésbé torzultak. A konkrétumokra kell fokuszálniuk és meg kell érteniük a részleteket, hiszen az ördög mindig a részletekben rejlik.


Ebben, a munkafolyamatokat leíró sztenderdek nyújtanak segítséget. Ezeket követve a feladatokat bármely munkatárs ugyanúgy tudja végrehajtani, ellenőrizni, és egy munkaterületre belépve azonnal láthatóak a veszteségek. Zéró veszteségre kell törekedni, nem csak elhárítva azokat, de megakadályozva visszatérésüket. A Y-Y-Y gondolkodást (3 igen), mint eszközt alkalmazva.Ha veszteség keletkezik, három dolog, amit érdemes megkérdezni: van e sztenderd, követték- e azt, és megfelelő-e?


"Tudósok" közösségét hozzuk létre a szervezet minden tagját bevonva, azzal az elvárással, hogy az eredmények folyamatos elemzésével egyre jobban megértsük a kritikus részleteket, ezáltal javítva a munkafolyamatot.


A sztenderdek folyamatos megalkotása, megkérdőjelezése, majd javítása a szervezeti hierarchia lehető legalacsonyabb szintjén segíti az elkötelezettséget és a folyamatos fejlesztés kultúráját. Így egy "tanuló szervezetet" hozunk létre, amely hatékony, rugalmas és agilis.

#2 Érték és veszteség


Nem véletlenül keletkezett a lean szemlélet a gyártásban. Azon belül is az autógyártásban. Ha csak magáról az elvről beszélünk, az tudálékosság, mert ez tényleg valami olyan, amelyet meg kell élni, húsba vágóan érezni kell.


Sokan interpretálják veszteségkeresésnek, mások értékteremtésnek. Szerintem a lényeg a tudatosságon és a folyamatosságon van. Termeléshez csatolt logisztikusként számos olyan elemével dolgoztam, amely a klasszikus irodalom elemeit képezik, mint JIT, Szupermarket, Kanban, toló/húzóerő, 5S, TPM stb. Én mégis a Kaizen nézőpontot szeretem a legjobban. Kai mint változtatás és zen mint jó.


Bármilyen hiba, veszteség, vagy probléma adódott a rendszerben, elővettük az A3-as módszertant és a gyökér okot kerestük és nem a tüneteket kezeltük. És minden egyes alkalommal, amikor egy lessons learned esetet feldolgoztunk, akkor addig kérdeztük a miérteket és addig ástunk mind mélyebbre és mélyebbre, míg meg nem találtuk a valódi problémaforrást. Mert a valódi veszteségkezelés ennek a megoldásával kezdődik.


Évente legalább egyszer érdemes elővenni azt a folyamatot, amelyben veszteséget vélünk felfedezni. Hasznos, ha egy külsős lean szemléletű, kívülálló kolléga moderálja a folyamatfelvételt vagy -javítást, mert számtalan olyan kérdést tesz fel, amely nekünk akkor és ott eszünkbe se jut. Például, hogy mennyi az átfutási idő, értéket képvisel-e ez a tevékenység a vevőnek, milyen hiba elleni védelmet építettünk be és ehhez hasonló elgondolkodtató „coach” kérdéseket. Egészen elképesztő tud lenni, amikor egy-egy átgondolt lépés számszerűsített és kimutatható megtakarítást hoz. Például egy ütemidő-, vagy egy készletérték-csökkentés mértéke összevetve a folyamat veszteségének megoldására fordított idővel igencsak gazdaságos megoldást kínál.


Amikor ez a filozófia beépül az én tudatába, sőt a vállalati kultúra részévé válik, akkor ezek a rendszeres folyamatjavító workshopok már a stratégia részévé válnak, és belső igényként jelennek meg.


Ehhez azonban alázatra van szükség, és annak elfogadására, hogy bár lehet az én vállalatom a legjobb, a legnagyobb, a legjobb minőséget előállító stb., mindig van optimálási lehetőség.


És ez a nézőpont teljesen független az iparágtól, a vállalat nagyságától, vagy a márkanévtől. Mert a fejlesztő változás mindig jó. KaiZen.

Írj nekünk!

5. Kommunikáció

#1 A kommunikáció síkjai


Egy szervezetben a kommunikáció olyan, mint gépben a kenőanyag.


A hatékony termelés egyik alapfeltétele a szükséges információk rendelkezésre állása. Az információhiány a veszteség nyolc alaptípusának valamelyikéhez vezet, mint például nem megfelelő termékek gyártása, várakozás.


A cég kitűzött céljainak eléréséhez a különböző részlegeknek más és más módon kell támogatniuk a működést. Például a raktárnak az alacsony készletszintet, a termelésnek a folyamatos gyártást, a logisztikának a mindenkori termék elérhetőségét kell biztosítania. A rendszeres kommunikáció segít ezen célok mentén az egységek működésének összehangolásában.


A gyártásban alapvető fontosságú a napi terv összeállítása és ismerete. Ennek főbb elemei az előző nap eredményeinek áttekintése és összevetése a kitűzött eredményekkel. Illetve erre alapozva az aznapra vonatkozó termelési igény és elvégzendő feladatok meghatározása.


A termelési igény és terv, valamint az elért eredmények és akciótervek heti és havi szintű megbeszélése és ismertetése segíti az erőforrások leghatékonyabb felhasználását, prioritások meghatározását, hatékonyabb működés elérését.


Sokszor nem fektetnek kellő figyelmet a karbantartási és humán erőforrás tervre, és az erről való pontos kommunikációra. Pedig a biztonságos és zökkenőmentes munkavégzés, illetve a termék minőségbiztosítása mind a vevők, mind a dolgozók számára elengedhetetlen. Ezeket pedig csak a megfelelően strukturált információáramlással biztosíthatjuk.


Ahhoz, hogy jól működjön a termelés, a szervezeti egységek között feltétlenül szükséges a folyamatos és pontos információátadás, nézőpontok és érvek ütköztetése.

Akár a személyes, akár az üzleti konfliktusok kialakulásának egyik gyakori oka a nem megfelelő, illetve hiányzó kommunikáció. Ha hiányoznak bizonyos információk, azt nem hiteles forrásokból pótolják, így keletkeznek például a rémhíreket terjesztő dohányzói pletykák is.


Fontos kiemelnünk a vezetők kulcsszerepét a hiteles, következetes és strukturált kommunikáció kialakításában, fenntartásában. Ehhez a meghallgatás, empátia, türelem szükséges készségek. A beszéd és a meghallgatás egyenlő arányban kell történjen, ezeket felváltva használva lehet eljutni a közös megértésre és megállapodásra az egyes feladatok, elvárások, szükséges támogatás terén.


Tehát egy vállalkozás sikerességéhez nem elég csupán a materiális alapok biztosítása, hanem legalább ugyanekkora figyelmet kell fordítanunk szellemi és érzelmi komponensekre is.

#2 Utasítás, közlés, megosztás vagy megbeszélés?


Ha a kommunikáció szót meghallom mindig az általános iskolában tanultak jutnak az eszembe: közlemény, forrás, jelátalakító, kódoló, információs csatorna, dekódoló, vevő és zaj. Akkor még gyerek voltam, és ezek a szavak csak fogalmak voltak számomra. Csak később, felnőttként kaptak valós értelmet.


A termelés egy igazi csapatjáték, amelyben, habár vannak szervezeti alá-fölé-rendeltségi viszonyok, ezeket a szinteket azért a kommunikáció, és azon belül is a megfelelő kommunikáció tartja össze. Nagyobb termelő vállalatoknál ez általában felülről lefelé irányuló, kivéve persze az olyan helyeket, ahol van szakszervezet, üzemi tanács és jog a sztrájkra. Ezekben a helyzetekben a kommunikáció megfordul.


Alapvető fontosságú, hogy a megfelelő közlemény a megfelelő módon jusson el a vevőhöz, bármekkora a „zaj”. A hiteles vezető időben, ha kell „dekódolva” a „zaj” ellenére kapcsolódik a szituációhoz, kollégáihoz. Nem utasít, hanem kér, nem közöl, hanem tájékoztat. Ha kérdés van, válaszol. Őszintén, emberien és megértően. És ez nem jelenti azt, hogy nem képviseli a vállalat érdekeit. Tulajdonosi szemlélettel és a munkatársaihoz empatikusan csatlakozva is vezető marad.


Mert egy információt meg lehet osztani, és meg lehet beszélni. Az egyik egy egyoldalú kommunikáció, a másik emberi. Létezik a kérdezés joga és a válaszadás felelőssége.


Nehéz a dolga a vezetőnek, ha a közlendővel nem ért egyet, a tartalommal nem tud azonosulni, a forrást nem tartja hitelesnek vagy elfogadhatónak, az eredménnyel nem ért egyet, vagy nem tartja igaznak. Nehéz a dolga a munkatársnak, ha olyan az atmoszféra, ahol nem kérdezhet, nem beszélhet, vagy ha megteszi, annak rá negatív következményei vannak.


Ezért egy nagyon fontos vezetői eszköz a kommunikáció. Alapvető etikai és morális szabályai vannak, mint pl. nem lehet ítélkező. Vészhelyzetekben létkérdés a „csatorna” és a dekódoló. Mert emberek vagyunk, és ugyanaz a szó, ugyanaz a mondat a saját érzelmi szűrőnkön áteresztve mást és mást jelent. Ez alakítja hozzáállásunkat, a gondolatainkat és az érzelmeinket a témával kapcsolatban.

Írj nekünk!

4. Ösztönzés

#1 A remény motivál


A motiváció belülről jön, az embert csak saját maga tudja motiválni. A vezető szerepe az, hogy olyan környezetet biztosítson, amelyben az egyén saját magát ösztönözni kezdi. Ennek egyik fontos eleme a konkrétan végzendő munka, illetve annak eredménye iránti személyes érdeklődés, elköteleződés intenzitásának növelése. Minden embernek más lehet a fontos attól függően, hogy mi a szervezetben betöltött szerepe, milyen élethelyzetben van, mire van szüksége, mi a fontos számára. Az elköteleződés mértéke nagyban függ attól, hogy mennyire világosak és érthetőek a célok, valamint egy adott feladat sikeres elvégzése mennyiben és hogyan járul hozzá a személy számára fontos tényezőkhöz. Érti-e, hogy mit ad neki a sikeresen elvégzett tevékenység?!...


Minél jobban ismeri a vezető az embereit, annál jobban tud hatni motiváltságukra. A személyes megbeszélések során sok minden kiderül: az egyéni célok, az egyén elakadásai, hátráltató tényezők, és mindaz, hogy miben látja személyes sikerét a beosztott.


A vezető hite abban, hogy az emberei "jók", kulcsfontosságú ahhoz, hogy mennyire tudja ösztönözni őket. A motiváláshoz elengedhetetlen, hogy elhiggyük, hogy dolgozóink akarnak célokat elérni, akarnak felelősséget vállalni, tudnak döntést hozni, akarnak fejlődni, és igenis motiválhatók olyan dolgokkal, ami számukra fontosak és érdekesek.


A másik fontos elem a belső motivációval kapcsolatban az egyén bizalma, hite abban, hogy a tevékenysége, munkavégzése várhatóan eléri a kívánt eredményt. Ez függ a múltbéli tapasztalatoktól, önbizalomtól, attól, hogy mennyire látja a feladatot nehéznek, bonyolultnak az ember. A dolgozók önbizalma, hite növelhető a megfelelő szervezeti struktúra kialakításával, az egyén erősségeire építéssel, részcélok meghatározásával, valamint a célok/akciók közös meghatározásával.


Mindenkinek megvan a maga fontossági sorrendje. Mindenki reménykedik valamiben a munkahelyét illetően. A vezető feladata, hogy olyan környezetet teremtsen, amelyben az egyéni érdekek is előtérben tudnak maradni. Van, hogy ez csak a szervezeten kívül lehetséges, akkor ebben kell segíteni, támogatni a munkatársat, mert hosszú távon ez a jó mindkét fél számára.


Dolgozóink bizalma, hite, motiváltsága ugyanakkor változik az idővel. Ezért fontos, hogy ezek feltérképezése nem egy egyszeri feladat. Folyamatosan monitorozni kell, észre kell venni, fel kell ismerni, ha változás történt.


Minden tettet a remény hajt, és ezt a reményt kell vezetőként őriznünk dolgozóinkban...

#2 Értelem és érzelem


Az ember a gyártásban része az egésznek, valamint adott egy közös cél. Ez lehet a termelési darabszám elérése, egy gyártósor optimalizációja, minőségi mutatók, vagy bármi más olyan hosszú távú cél, amely a vállalat szempontjából nézve valamiért fontos.


A vezető feladata annak az életérzésnek a megteremtése, hogy van értelme nap mint nap felkelni, és megérkezni a gyárba, hozzátenni egyénenként azt a puzzle darabot, amelyből keletkezik az egész.


A terméknek, a folyamatnak, a vállalatnak, a közösségnek, a céloknak, a vezetőnek és az ösztönzőrendszernek pedig azt az érzelmi töltetet, azt a szenvedélyt kell megadnia, amely belső motorja, motivációja az egyénnek.


Az individiuum, hála az Univerzumnak, azonban más és más. Mindenkit más hajt, más motivál, másért született a Földre, másért él. A vezető feladata ennek megértése, és megérzése, valamint a vállalati célokkal való összeegyeztetése.


Egy fiatal pályakezdőt motivál a tanulás, a karrier, vagy éppen a motorozás. Egy 30-as éveiben járó ember gyakran családot és egzisztenciát épít. A 40-esek gyerekei lassan tinédzserek lesznek és sokba kerülnek, az 50-esek pedig megérkeznek az életközépi válságba és felteszik a kérdést, hogy biztosan jó helyen vagyok-e, ezt akartam?... A 60-as már készül a pihenésre, és mindeközben van, akit a világkörüli út motivál, van aki palotát épít, van aki a hobbijának él. Van aki házasodik, van aki válik, és van aki gyereket vár, és van aki búcsúzik a szerettétől. Mások vagyunk.


A vezető, ha rendelkezik megfelelő eszköztárral, és ismeri a munkatársát, akkor segíteni tudja az egyes élethelyzetekben, azzal a céllal, hogy ne vesszen el a munka iránt érzett eddigi pozitív érzése. Ne rabszolgának érezze magát, ne kötelességnek érezze munkáját, hanem egy eszköznek a céljai eléréséhez.


Ha a vállalat korrekt, ha az ösztönző rendszer jól mérhető és igazságos, valamint a vezető SMART célokat határoz meg, akkor az egyéni célok és vállalati célok összhangja megteremti a lehetőséget a személyre szabott ösztönzésre. Ez lehet rugalmas munkavégzés, lehet egy egyetemi tanulmány finanszírozása, egy karrierút, egy coach igánybevétele, vagy egy hétvégi nyaralás támogatása. Bármi, amire az egyénnek akkor és ott szüksége lehet. Mindkét fél jól jár: a vállalat is, és az egyén is eléri céljait.Az idők változnak. Már nem a 16 tonnát raksz a sláger, hanem a „lelkem a vállalatot illeti meg” önkéntes dal. A vezető fegyik legfontosabb feladata annak a törékeny egyensúlynak a megteremtése, amely az egyén „jólléte” és a vállalat sikeressége között van.

Írj nekünk!

3. Vezetés a gyártásban

#1 Akivel nincs lehetetlen


A jó vezető az embereit helyezi az első helyre, biztosítja számukra amire szükségük van, hiszen tudja, hogy ők biztosítják majd a sikeres üzlet alapjait. Ismeri az embereit, coachol, támogat, bizalmat épít, megfelelő mozgásteret ad. Olyan emberekkel dolgozik együtt, akikért akar dolgozni. A legjobb csapattal veszi körbe magát. Nem köt kompromisszumot, ha kell, új tagokat keres. A team a tükre, hogy ki ő és mit képvisel.


Tudja, nem adhat olyat, amilye nincs. Ha nincs türelme, nem tud higgadt maradni. Ha fáradt, nem tud friss gondolatokat adni. Vigyáz magára, hogy vigyázhasson másokra. Törődik magával fizikailag, hogy meglegyen a szükséges kitartása. Törődik érzelmileg, hogy empatikus és megközelíthető tudjon maradni. Igyekszik mentálisan friss maradni, hogy tudjon segíteni másoknak is problémáik megoldásában, új ötletek felfedezésében, konfliktusok kezelésében. Semmi sem fontosabb számára, mint a szavahihetőség és a megbízhatóság. Ha ígér valamit, teljesíti.


Azt tartja szem előtt, amire szükség van, nem azt, ami lehetséges. Ez azt is jelenti, hogy nem állítják meg az elsőre megugorhatatlannak tűnő korlátok. Segít az embereinek, hogy túllépjenek a már elért eredményeken. Azt kérdezi, hogy mi kell hozzá...? Hogyan lehetne...? Ahelyett, hogy mennyiért, vagy mikorra lesz meg? Amikor döntenie kell, dönt. Amikor a dolgok rosszra fordulnak, kiáll, amikor jól mennek, hátra lép.


Képes a megfelelő magasságból irányítani. Képes a felhők közt lebegni, hogy lássa a teljes képet, és le tud merülni a tenger fenekéig, hogy megértse a részleteket és segíteni tudjon, amikor arra van szükség.



#2 Vezet Ő?


Ki irányítja valójában a gyártást? Vannak vállalatok ahol az értékesítés, mert erősen vevőre szabott termékek szolgálják a célkeresztet. Vannak cégek, ahol a készletszint, mert uniformizált tömeggyártásról beszélünk. A gyártási program húzóereje ezért alapesetben egy kereslet alapú igényrendszer a maga szezonalitásával, lejárati idejével, akcióterveivel, növekedésével vagy éppen csökkenésével. A termelés feladata a megfelelő mennyiségű és minőségű termék előállítása a kért időpontra. És itt kezdődik a vezetés… Könnyű, ha minden rendben van. De ez a legritkább.


Hiszen ő felel a kapacitások rendelkezésre állásáért, a takt időkért, az emberi erőforrás jelenlétéért, a gépek és eszközök működőképességéért, a minőségért, a lehozott darabszámért, a gyártási költségekért, … és ezek változásáért. Mert valami mindig eltér a tervezettől. És innentől kezdve a vezetés: konfliktuskezelés. A gyártástervezéssel, a HR-rel, a karbantartással, a minőségbiztosítással, a logisztikával és a pénzüggyel, és persze az egész vállalatvezetéssel.


Ezért a gyártásvezető mindenhez ért, valamennyit. Legalábbis annyit, amennyivel érvelni tud pro és kontra. Nem lehet laissez fair, mert a taktidő köt. Nem lehet autokrata sem, mert az ember nem kedveli hosszú távon az agressziót, legyen az sori dolgozó, karbantartó, vagy minőségellenőr. És demokratikus sem, mert a fenti területek összehangolása nem lehet sikeres szavazásos úton. Olyan vezető kell, aki képes azonnal dönteni, miközben tekintettel van a dolgozókra, rugalmas a hozzáállása és képes hatékonyan kezelni a konfliktusokat.


Egy olyan ember, aki teljes kontextusban látja az egészet, tudja, hogy minden mindennel összefügg, és azonnal fejben szimulál, mérlegel, kockázatokkal és következményekkel számol és az érintettekkel bár közösen dönt, de ő irányít. Vállalja a felelősséget, remekül kommunikál horizontálisan és vertikálisan is. Nem játszmázik, nem hallgat el, nem keres bűnbakokat és szövetségeseket sem, kerüli a hatalmi státuszt. A jó vezető a gyártásban is empatikusan együttműködő, megértő, alternatívákat ajánló, korrekt és egyenrangú fél.


Ha nem fél…

Írj nekünk!

2. Stratégia a gyártásban

#1 Cél és Stratégia: A Miért és A Hogyan?


A siker alapvető feltétele, hogy legyen egy célunk, tudjuk mit akarunk elérni. Mi az az igény, amit ki akarunk elégíteni? Mi a létezésünk, tevékenységünk mozgatórugója, energiája. Miért csináljuk amit csinálunk? Miben változtatja meg ez a környezetünket, és miben, hogyan fogunk mi magunk változni? Az üzleti igény, piaci helyzet hogyan viszonyul a kitűzött célunkhoz és mik a lehetőségeink?...


Ezekre a kérdésekre válaszolva határozhatjuk meg hosszú-, és rövidtávú céljainkat. A célt a szervezetben mindenkinek ismernie, értenie kell. Legyen személyes kapcsolódás, motiváció, akarat, energia. Időnként pedig érdemes újra átgondolni szervezetünk működésének alapját, miértjét.


A stratégiák meghatározásával kitűzzük az utat, amin elindulunk, és a módszert, amit használunk majd. Ezek mentén elindulva tudjuk meghatározni a feladatokat, szükséges képességeket, az információáramlás és döntéshozatal módját. Ne csak elméleti síkon, hanem a gyakorlati működés során is legyenek ezek a stratégiák alkalmazva, legyenek megtapasztalhatóak a szervezetben dolgozóknak, partnereknek.


Mi fogja jelezni, hogy jó úton járunk?


#2 Stratégia vagy stratéga?


Nem árt, ha van a vállalatnak stratégiája, és ebből lebontva a termelésnek is egy. Az sem árt, ha ez a kettő időben és térben összehangolásra kerül. Előfordulhat ugyanis, hogy míg a vállalat stratégiája a növekedés, addig a piac éppen összeesik. Ennek életszerű példája maga a koronavírus okozta válsághelyzet.


A kereslet csökken, a termelésnek pedig még mindig az a célja, hogy termeljen. Bármi áron. Bármennyit. Hiszen a termelőeszközök kihasználtságát biztosítani kell. A termelésben dolgozóknak is szükséges munkát adni. Gyártsunk minél többet, hiszen növekedünk. Biztos?!...


A stratégák már intuitív módon érzékelik a veszélyt, mielőtt a mutatószámok utolérik a helyzetet. Figyelik a világot, és benne magukat. Időben megállnak, hogy újraértékeljék a pozíciójukat. Vészforgatókönyvet (Business Continuity Plan) dolgoznak ki és felkészülnek a következményekre. Szimulálják a várható változásokat, és analizálják, hogy hogyan lehet a legkisebb veszteséggel kezelni a kialakult szituációt. Időben, és közösen.


Hogyan lehet megállni? Hogyan használjuk ki az állásidőt a fejlesztő ötletekre, innovációra, megújulásra? Mi az új cél? Milyen elemeken kell változtatni? Hogyan lehet termelni költséghatékonyabban?...


És mielőtt elérkezne az újra indulás pillanata, előre elkezdik tervezni a rendelkezésre állást, a felfutást, és a szünet alatt megvalósított ötletekkel optimalizált gyártást.


Így nyerhet értelmet, amikor megáll a világ…

Írj nekünk!

1. Ember a gyártásban...

#1 Gép+rendszerek vagy ember?


Minden gép és rendszer csak annyira hatékony, amennyire hatékonyan üzemeltetik, használják.


Márpedig az ember üzemeltet. A legmodernebb gépsor, a legújabb technológia, a legjobban megtervezett munkafolyamat is csak akkor hatékony, ha az azt üzemeltető emberek tudják és akarják is hatékonyan használni azt.


A gép nem agilis, a rendszer nem agilis, az ember agilis, az emberek képesek a változtatásra. A géppel és folyamatokkal közvetlenül dolgozók tudják a legjobban, mi kell területük hatékony működtetéséhez és milyen lehetőségek vannak a meglévő veszteségek megszüntetésére.


És min múlik ez a képesség és akarat? A megfelelő szervezeti kultúrán, vezetői stratégián és annak a végrehajtásán.



#2 Embernek lenni és maradni


Mit is jelent ez valójában? A folyamatokat emberek üzemeltetik, a gépek csak eszközök. Az ember nem lehet soha eszköz, még akkor sem, ha „resource”.


Minden folyamat végrehajtása a belső motiváción, az egyes emberek hozzáadott értékén és az adott céllal való azonosulás filozófiáján alapszik.


Embernek lenni számomra annyit jelent, hogy része vagyok az egésznek, alkotok, teremtek és ezt örömmel teszem. Büszke vagyok a végeredményre.


Embernek maradni sem könnyű. Ha probléma merül fel, felelősséget vállalok azért, amit én tettem. Ha megakad a rendszer, kellő empátiával kapcsolódok ahhoz a láncszemhez ahol a kapocs elengedett.


Célom még mindig az egész, és nem az egyéni érdek. Embernek maradni nem játszma, nem politika, hanem megoldásorientáltság.


Egy vezetőnek a gyártásban egy feladata lehet csak: az egység fenntartása, az ember támogatása. Mert embernek maradni csak így lehet...

Írj nekünk!

A gyártás cikkek szerzői

Móró István, több mint 22 év FMCG tapasztalattal rendelkezik, elsősorban gyártási területen, Magyarországon és Németországban egyaránt.


„Képzett coachként és trénerként hiszek abban, hogy figyelemmel és a megfelelő kérdésekkel akadályokat lehet eltávolítani, változtatásokat lehet generálni, áttörést lehet elérni. Legyen ez személyes, vagy üzleti téma.”

Győry Regina

3rdGEN Tanácsadó

Győry Regina, képzett Coach, mentor és kompetenciaalapú fejlesztésének eredményeként, számos sikeres, fiatal vezető pályájának indítója és kísérője.


„A 3rdGEN-hez való csatlakozás mellett azért döntöttem, mert hűen tükrözi vezetői ars poeticam, mely szerint vezetőnek lenni nem csak a tudás megszerzését, hanem átadását is jelenti.


Móró István

3rdGEN Tanácsadó

Irány a weboldal
Írj nekünk!

Kontrolling

4. rész

Írj nekünk!

EREDMÉNYEK NYOMON KÖVETÉSE (MANAGEMENT REPORTING)


Minden korábban bemutatott üzleti tervezési folyamat azt feltételezi, hogy a cég vezetői részletesenismerik az eredményeket, és meg tudják magyarázni azok eredőit. Mindegyik arra épül, hogy a cégvezetői az üzleti információs rendszer alapján a jövőre vonatkozóan optimális döntéseket tudnakhozni.


Ez magától értetődik a nagyvállalatoknál, de szerintem kétséges, hogy minden KKV képes-e erre.Persze mindenkinek van magyar számvitel szerinti éves beszámolója, ahol le kell vezetni a cégeredményét. De ebből valóban látható, hogy melyik szolgáltatás hoz profitot és melyik nem? Nem is beszélve arról, hogy az éves beszámoló jóval később készül el, vagyis nem biztosít azonnali információt a cég teljesítményéről. Így létfontosságú egy olyan információszolgáltató rendszer, amelyből nagyon gyorsan fontos és használható adatok nyerhetők, különben elveszítjük az esélyét annak, hogy azonnal megértsük, mi történik a cégünknél, és hol áll a stratégiánk megvalósítása.


Nemcsak pénzügyi paraméterek vannak egy jó menedzsment riportban, hanem a stratégiában meghatározott összes fontos mutatószám megtalálható benne. Ezt nevezzük Balanced Scorecard-nak(a kifejezés magyar fordítása nem igazán használt). Ezt használva folyamatosan mérjük a kijelölt mutatószámok elért eredményeit a rövid- és hosszútávú tervhez képest, a tavalyi eredményekhez képest, nézzük az elmúlt hónapok trendjét. Ha a teljesítmény jelentősen eltér a tervtől negatívirányba, ha a trend nagyon kedvezőtlen, akkor a felelősök megjelölésével pontos akciótervet készítünk arra, hogy mit fogunk változtatni. Folyamatosan nézzük, hogy megvalósultak-e az akciópontok, és bekövetkezett-e a várt fordulat.


Nagyon szemléletesnek és lényegretörőnek kell lennie mind a Balanced Scorecard-nak, mind az akciótervnek, ezért gyakran használunk színkódokat, és kerüljük a hosszú listákat. Zöld kód jelentése az, hogy valami pozitív, jó irányba megy vagy készen van. Piros kód jelentése, hogy valami negatív, rossz irányba megy vagy nem kezdődött el. Sárga kód is van a köztes állapotra vagy arra, hogy nincs változás.


Az akciótervezést az „előrejelzés” (forecasting) folyamatába is integrálhatjuk, ha az előrejelzés elég gyakori. Így hatékonyabb és folytonosabb lesz az üzlet menedzselése. Egyébként is igaz, hogy érdemes mindent gyakran átnézni hatékonysági szempontból, hogy kerüljük a felesleges dolgokat, a duplikált feladatokat vagy párhuzamos folyamatokat. Ezt „folyamatos fejlesztésnek” (continuous improvement) hívják.


Egy jól működő információszolgáltató folyamat automatizált, gyors és kevés manuális munkát igényel. Pénzügyi területet nézve több technikai megoldási lehetőség létezik az excel file-ba valóegyszerű adatletöltéstől kezdve a könyvelési programba integrált kontrolling rendszerig. Vannak nagyon jó köztes megoldások is. A cég komplexitásától és egyéni jellemzőitől függ, hogy melyikmegoldás a célravezető. Fontos, hogy a nem-pénzügyi stratégiai mutatószámok mögött is legyenátgondolt, hatékony, automatizált információáramlás. Ugyanis a manuális munka sok időt elrabol, amit inkább arra érdemes fordítani, hogy megértsük az eredmények okait, elemezzük a trendeket és következtetéseket vonjunk le.



KÖLTSÉGKONTROLLING (COST ACCOUNTING)


Ez a kontrolling legalapvetőbb és egyben legkritikusabb területe pénzügyi szempontból. Enélkül nem létezik hatásos menedzsment információs riport, enélkül nem tudjuk nyomon követni a stratégiában definiált legfontosabb célokat és mutatószámokat. Minden értékes tudásunkat a cégpénzügyi eredményeiről, hogy hol tart a cég, mi hoz profitot és mi nem hoz profitot, abból nyerjük, hogy az árbevételt és a költségeket mennyire részletesen tartjuk nyilván a könyvelésben.


Amikor készen van a stratégiai terv vagy az adott év operatív terve, akkor azt is át kell gondolni és részleteiben kidolgozni, hogy a könyvelés milyen kontrolling célú adatokat rögzítsen. Egyébként nem tudnánk nyomon követni, hogy állunk a rövid- és hosszútávú terveinkhez képest.


Egy példán keresztül szeretnénk szemléltetni. Stratégiailag fontos a vevők profitabilitásának ismerete. Ha szeretnénk látni a vevőnkénti profitot, akkor eredménykimutatás-soronként meg kell tervezni, hogyan vigye fel az adatokat a könyvelés. Lesznek olyan sorok, amelyeket egyértelműen egy adott vevőhöz lehet kapcsolni (pl. az árbevétel vagy a tőlük érkezett számlák). Sok költség viszont csak indirekten kapcsolható a vevőhöz. Ilyenkor előre meghatározzuk, hogy milyen „elv” alapján fogjuk szétosztani ezeket. Ilyen elv például a vevő részesedése az éves forgalomból. Vagyis az indirektköltségek annyi százalékát fogja „megkapni” a vevő, ahány százalékát teszi ki az éves forgalomnak. Denem mindenhol logikus a forgalmi részesedés elve. Például a vevővel foglalkozók bérköltségét akár az eltöltött munkaóraszám alapján is szét lehet osztani. Ilyenkor az a fontos, hogy ismerjük annyira a folyamatokat, hogy ki tudjuk választani a „legjogosabb” módját az adott költség szétosztásának.


Mindig érdemes józan ésszel azt is átgondolni, hogy a befektetett munka egyensúlyban van-e a remélt többletinformáció okozta haszonnal. Ugyanakkor a könyvelési software-ek segítenek automatizálni a kontrolling célú adatok rögzítését, így az állandó manuális többletmunka kikerülhető.


Miután a könyveléssel bevitt adatok struktúráját összhangba hoztuk a stratégiai és operatív célokkal és mutatószámokkal, az elért eredményeket és trendeket már egyszerű riportokban lefuttatni, elemezni és következtetéseket levonni.


Ha nincs jól megtervezett és átgondolt adatbevitel, akkor a kiemelt büdzséket, költségeket sem tudjuk fókuszáltan elemezni azzal a céllal, hogy megakadályozzuk a terven felüli költéseket, hatékonyabb felhasználást érjünk el, megtakarítási lehetőségeket keressünk. A fent említett vevőprofitabilitáson kívül kiemelt lehet még például a termékek árrése, a beruházási büdzsé, a termelési költségek, a beszerzési árak, az egyes osztályok vagy részlegek állandó költségei (fizetés, céges autó stb.), a marketing költések.


PROJEKTEK ÉS BERUHÁZÁSOK KONTROLLINGJA


Minden cég életében, még a legkisebbekében is van valamilyen projekt. Projekt például egy új kliens„megszerzése”. Át kell gondolnunk az értékesítési sztorit, amellyel eladhatjuk a termékünket vagy szolgáltatásunkat, a költségeket, az árazást, a várt megtérülést. De szerződéskötés után is vanadminisztratív és operatív teendő. Ezeket előre megtervezzük, kiszámoljuk, a megvalósítási lépéseket és időpontokat kigondoljuk. Aztán végrehajtjuk a tervet, és követjük az eredményeinket. Elsősorban a megtérülést, a befolyó pénzt mérjük. De az is lényeges, hogy az erre fordított időkeret megegyezik-e azzal, amit eredetileg erre szántunk. Ha sokkal több, akkor másik új kliens megszerzésétől vett el időt, vagyis potenciális bevételtől estünk el. Fontos az is, hogy tisztában legyünk azzal, hogy mit csinálhatunk másként a következő alkalommal. Ezeket a tanulságokat leírjuk, hogy könnyebb legyenemlékezni. Amikor tudatosan átgondoljuk ezeket a magától értetődőnek tűnő lépéseket, valójában projekt-kontrollingot végzünk.


Egy nagyvállalat életében tipikus projekt egy új márka vagy szolgáltatás bevezetése, új értékesítési csatornába való belépés, a termelési kapacitás növelése, új gyár alapítása, új informatikai rendszerbevezetése, új iroda bérlése, -vásárlása vagy -építése, akvizíció, összevonás, átalakítás stb. Bár nem feltétlenül áll eszköznövekedés mindegyik mögött, mindegyik felfogható beruházásként, és komolymegterülési számítások alapján történik a döntéshozatal.


A beruházási tervek a stratégia részei. Nem szokás improvizálni ezen a téren, mert túlságosan nagypénzeszközt köt le, és nagyot lehet bukni, ha nem sikerül.


A beruházásokat a jövőbeni nagyobb haszon reményében végezzük. A beruházás megtérülését és megtérülésének időpontját a beruházás összege, a tervezett költségek, a várt árbevétel alapján számoljuk ki. Általában jól fel tudjuk mérni a várható költségeket, a cash flow kiadások ütemezését. A megtérülés így azon múlik, hogy milyen pontossággal vagyunk képesek a várt árbevételt felmérni.Vegyük például a termelési kapacitás növelését célzó beruházást! Ha sokkal magasabb árbevételt és volument terveztünk, mint amennyi a valóságban képződik, akkor az új termelési vonal sokszor fog üresen állni. Ekkor sokkal később vagy soha nem fog megtérülni a beruházás, illetve az eladási áremelésére kényszerülünk, ha valamekkora veszteséget kompenzálni szeretnénk. Ezzel akadályt gördítünk másik tervezett beruházás elé, és versenyhelyzetben a pozíciónkat gyöngítjük az áremeléssel. A kihasználatlan kapacitás így kifejezetten káros.


Sokan eshetnek abba a csapdába, hogy leegyszerűsítik az árbevétel tervezését. Az nem elég, ha csak a múltbeli növekedési trend alapján becsüljük meg a forgalmat. De az sem megoldás, hogy nullaárbevétel-növekedéssel számolunk. Soha nem fog megtérülni a beruházás, és felmerül a kérdés, hogy miért csináljuk. Vannak persze kivételek. Ha jelentős költségcsökkenés várható a beruházás hatására.


Vagy ha törvényi előírás változása miatt szükséges a beruházás, akkor például a várható büntetésösszege az „alternatív bevétel”, amely a megterülés kiszámításának alapja lehet. A lényeg az, hogy amennyire lehet, „lássunk előre”, fektessünk energiát és időt abba, hogy várt árbevételt reálisalapokon tervezzük meg, amely igazodik a piaci várakozásokhoz.

Írta:

Több mint húsz éves pénzügyi vezetői tapasztalatomat Magyarországon, Németországban és Belgiumban szereztem. Rövid- és hosszú távú pénzügyi célok megtervezésével, az elért eredmények nyomon követésével, a profitabilitás növelésével, a költségkeretek hatékonyabb felhasználásával, a cash flow menedzselésével foglalkoztam leginkább.


Emellett nagy gyakorlatom van könyvvizsgálatra és belső auditra való felkészítésben. Számos olyan projektet is vezettem vagy vettem részt bennük, ahol üzleti döntéshozatali folyamatok bevezetése vagy pénzügyi-számviteli rendszerek frissítése volt a cél. Több pénzügyi és nem-pénzügyi szervezetátalakítási projektben vettem részt a tervezéstől a kivitelezésig mind Magyarországon, mind nemzetközi szinten.


Azt gondolom, hogy pénzügyi tudásommal és vezetői tapasztalatommal sok cégnek segíthetek sikerességük hosszú távú fenntartása érdekében. Különösen most, a járvány okozta válság idején, amikor fontos a pénzügyi erőforrások eredményorientált, fókuszált és hatékony elosztása.”

Földi Adrienn

3rdGEN Tanácsadó

Hiszek abban, hogy a tudásmegosztás értéket tud teremteni. Ezért teljes mértékben azonosulni tudok a 3rdGEN Tanácsadói Közösség küldetésével. Így szívesen csatlakozom ehhez a Közösséghez, és szeretném megosztani tudásomat és tapasztalatomat mindazokkal, akiknek szükségük van erre üzletük fejlődéséhez és sikeréhez.

Kontrolling

3. rész

Írj nekünk!

OPERATÍV TERVEZÉS


Az operatív terv egy évre vonatkozik. Ebben dolgozzuk ki a stratégiai terv adott évre vonatkozó részleteit, és ebben osztjuk fel a rendelkezésre álló büdzsét.


Azzal kezdjük, hogy a stratégiai célszámok érvényességét ellenőrizzük. Nem arról van szó, hogy mindig felülírjuk az eredeti stratégiai célszámot, amit az adott évre terveztünk, hanem arról, hogy a célszámok megvalósítási esélyét mérlegeljük az aktuális realitások alapján. Az esélyek szignifikánsan csökkennek makrogazdasági visszaesés esetén. Így manapság is, amikor sokan írják át stratégiai terveiket.


A mérlegeléskor a legaktuálisabb információkra támaszkodunk, majd a legreálisabb becslésünket használjuk. De kerüljük a nagyon pesszimista hozzáállást! Ugyanis ez nagyon eltéríthet az eredeti stratégiai tervtől. Inkább gondolkozzunk alternatívákon, hogyan lehetne betömni a lyukakat, azaz új lehetőségekkel elérni az eredeti stratégiai tervet! Vagy legalábbis megközelíteni amennyire lehet. Így a „befektetési” büdzséterveinket (termelési beruházás, IT beruházás, marketing költés stb.) sem kell jelentősen átírni, mert a késlekedésnek versenyhátrányai lehetnek. A túlzott optimizmus ugyancsak hátrányos lehet, mert több pénzt és sokkal hamarabb költhetünk el annál, mint amit képesek vagyunk „megtermelni”.


A kijelölt stratégia alapján éves prioritásaink vannak. Azokra az értékesítési csatornákra költünk, ahonnan a hosszú távú növekedést várjuk. Azokra a termelési beruházásokra allokálunk több pénzt, amelyek szintén a hosszú távú növekedést szolgálják. A munkatársak létszámának fejlesztése szintén az üzleti stratégiával összhangban zajlik (például új gyártási vonalhoz szükséges munkaerő, új értékesítési csatornában értékesítők stb.). És így tovább. Természetesen lesznek olyan költéseink, amelyek nincsenek direkt hatással a hosszútávú növekedésre, de törekedni kell arra, hogy ezek aránya ne térítsen el az eredeti ambícióinktól.


Mi történik, ha nincs operatív tervezés? Az éves operatív tervezés a büdzsé hatékony elosztásáról is szól. Ha nincs éves terv és büdzséfelosztás, akkor nagy lesz a kockázata annak, hogy nem hatékonyan használjuk fel az erőforrásainkat, és a büdzsét úgy költjük el, hogy nem lesz összefüggésben a stratégiai célokkal. Mintha letérnénk egy GPS által kijelölt útról. Visszatérni az egyenes útirányra újratervezést igényel és időigényes. Ilyenkor az üzleti életben fókuszt veszíthetünk, és olyan dolgokra költhetünk, ami nem prioritás. Mintha az ablakon keresztül dobálnánk ki a pénzt akkor, amikor az erőforrásaink végesek.



ELŐREJELZÉS (FORECASTING)


Az éves operatív tervet bizonyos időközönként frissítjük az eltelt hónapok teljesítménye alapján. Ezt nevezzük előrejelzésnek. Azért van erre szükség, hogy felmérjük, van-e jelentős eltérés az eredeti operatív tervhez képest. Ha az eltérés kedvezőtlen számunkra, akkor be kell avatkoznunk, mert csak így van esélyünk tartani a stratégiai irányt.


Az előrejelzésben nem kell mindent megváltoztatni. Elég arra összpontosítani, ami problémás, aminek jelentősen jobban kellene működnie. Így kevésbé zavarjuk meg mind a folyamatokat, mind az embereket, jobban biztosíthatjuk a folytonosságot.


Fontos az egyértelmű kommunikáció arról, hogy mi változik és mi nem. Legyen jól átgondolva, hogy milyen akciópontokat, milyen határidőre és kinek kell végrehajtania. A végrehajtást kövessük nyomon, és minden érintett pontosan tudja, mi van kész és mi nincs kész. Az üzleti eredményekben is jelentkeznie kell a beavatkozás pozitív hatásának. Ezért fontos folyamatosan kommunikálni, hogy minek lett már pozitív eredménye és minek még nem.


A cég tevékenységétől és emberi erőforrásaitól függően akár havonta is készíthet előrejelzést. De mindig mérlegeljük, hogy mire fordítunk időt, és annak mekkora használati értéke van a cég irányításában!


Ugyanakkor vannak olyan területek, ahol igenis elengedhetetlen a gyakori előrejelzés, vagyis a terv frissítése az eladások, a fogyasztás alapján. A nagyvolumenű termelés tipikusan ez a terület. Senki nem szeret készletre gyártani, alapanyagokat sokáig tárolni, ebben lekötni a pénzt. Kivéve néhány kényszerítő helyzetet, mint a készletépítés mielőtt karbantartás miatt leáll a gyár. Vagy például új termék bevezetésekor a polcok feltöltése tipikusan sokkal nagyobb volument igényel, mint a feltöltést követő utánrendelés nagysága.



KOCKÁZATOK FELMÉRÉSE ÉS SEMLEGESÍTÉSÜK


Miért nem elhanyagolható a kockázatelemzés? Mert az olyan volna, mintha egy maratonfutó azt tervezné, hogy ugyanazzal a sebességgel futja végig a 42 km-t. Reális? Nem, mert azt feltételezi, hogy nem fárad el egy percre sem, nincsenek leküzdendő nehézségek (pl. hegyes terep), és nincsenek mások a versenyben. Kockázat ugyanis mindig van, nem lehet elkerülni. Nem biztos, hogy bekövetkezik, de létezik. Sok kockázat időben előre látható és a bekövetkezésének esélye felmérhető. A magánéletünkben általában állandóan fejben tartjuk a kockázatainkat, gyorsan fel tudjuk sorolni őket. Így nem látjuk akadályát annak, hogy az üzleti életünkben is rutinná váljon a kockázatok folyamatos elemzése és a semlegesítésükre vonatkozó tervek készítése. Ilyen üzleti kockázat lehet például, hogy kikerül az egyik legjobban fogyó termékünk egy nagy kereskedelmi lánc polcairól, mert nem tudunk megegyezni a beszállítási kondíciókban.


A kockázatot a kiiktatással vagy új lehetőségek feltérképezésével lehet semlegesíteni. Ezért fontos mind a kockázatok, mind a lehetőségek felmérése. Mindkettőt számszerűsítjük, és mérlegeljük a bekövetkezési valószínűségét (alacsony, közepes, magas). A legjobb megközelítés az, amikor a lehetőségek összege eléri a kockázatok összegét. Törekedjünk arra, hogy a kettő egyensúlyban legyen mind nagyságrend, mind valószínűség szempontjából!


Ha jól működik az üzleti kockázatok és lehetőségek felmérésének folyamata, akkor ezen lista alapján könnyebb elkészíteni a következő előrejelzést vagy operatív tervet. Így kapcsolódik a kockázatkezelés az üzleti tervezési ciklusokhoz.


Ha olyan nagyobb kockázatot látunk, amelynek semlegesítéséhez nincs meg a cégen belül a tudás, ne sajnáljuk az időt és pénzt arra, hogy külső szakértőket vonjunk be! Tipikusan ilyen a forint árfolyamváltozásának kitett cégek esete. Ki gondolta volna egy éve, hogy a forint árfolyama így „elszáll”? A legkockázatosabb üzleti felállás az, amikor a beszerzések devizában, az eladások forintban vannak. Ilyenkor a devizafedezeti ügylet megléte levegőhöz juttathatja a céget, mert az ritkán fordul elő, hogy minden költségemelkedés azonnal áthárítható a vevőre vagy a fogyasztóra. Nem biztos, hogy házon belül megvan a profi szaktudás a devizafedezeti ügyletre, ezért fontos a külső szakértő időbeni bevonása.


Ne hanyagoljuk el a jól átgondolt kockázatelemzést és a részletesen kidolgozott kockázat-semlegesítést! (Kockázat: bevételek forintban, beszerzés devizában. Semlegesítés: devizafedezeti ügyletek, az ezekhez kapcsolódó folyamatok és feladatok házon belül és kívül.)


A fentiek elsősorban a „normál” üzleti kockázatokra vonatkoznak. Az olyan „business unusual” kockázatok, mint egy járvány, természeti katasztrófa, hacker támadás, sztrájk stb., amelyek megakadályozhatják egy cég folyamatos működését, általában csak akkor részei ennek az elemzésnek, ha már bekövetkeztek. Ezen kockázatokra való felkészülés egy másik üzleti folyamat keretében zajlik. Ez az ún. Business Continuity Plan és Disaster Recovery Plan.

Írta:

Több mint húsz éves pénzügyi vezetői tapasztalatomat Magyarországon, Németországban és Belgiumban szereztem. Rövid- és hosszú távú pénzügyi célok megtervezésével, az elért eredmények nyomon követésével, a profitabilitás növelésével, a költségkeretek hatékonyabb felhasználásával, a cash flow menedzselésével foglalkoztam leginkább.


Emellett nagy gyakorlatom van könyvvizsgálatra és belső auditra való felkészítésben. Számos olyan projektet is vezettem vagy vettem részt bennük, ahol üzleti döntéshozatali folyamatok bevezetése vagy pénzügyi-számviteli rendszerek frissítése volt a cél. Több pénzügyi és nem-pénzügyi szervezetátalakítási projektben vettem részt a tervezéstől a kivitelezésig mind Magyarországon, mind nemzetközi szinten.


Azt gondolom, hogy pénzügyi tudásommal és vezetői tapasztalatommal sok cégnek segíthetek sikerességük hosszú távú fenntartása érdekében. Különösen most, a járvány okozta válság idején, amikor fontos a pénzügyi erőforrások eredményorientált, fókuszált és hatékony elosztása.”

Földi Adrienn

3rdGEN Tanácsadó

Hiszek abban, hogy a tudásmegosztás értéket tud teremteni. Ezért teljes mértékben azonosulni tudok a 3rdGEN Tanácsadói Közösség küldetésével. Így szívesen csatlakozom ehhez a Közösséghez, és szeretném megosztani tudásomat és tapasztalatomat mindazokkal, akiknek szükségük van erre üzletük fejlődéséhez és sikeréhez.

Kontrolling

2. rész

Írj nekünk!

Kedves Olvasó!


Szeretnénk, ha egyre többen értenék és egyre többet beszélnének arról, hogy miért fontos a kontrolling bármelyik kis- vagy közepes vállalat életében. Ezzel a cikksorozattal a figyelemfelhívás és a téma népszerűsítése a célunk.


Folytatva a bevezető cikket, a következő részekben a kontrolling kulcsterületeiről írunk részletesebben. Arról, hogy mi a különbség a stratégiai és az operatív terv között. Arról, hogy miért szükséges az „előrejelzés” még akkor is, ha már van operatív tervünk. Arról, hogy miért nem hanyagolhatjuk el a kockázatok felmérését és a semlegesítésükre vonatkozó terveket. És arról is, hogy miért fontos a reális értékesítési célokra építő beruházási terv.


Mindegyik kulcsterületről önmagában is sokat lehet írni, nem volt egyszerű leszűkíteni, hogy mi kerüljön bele ezekbe a rövid összefoglalókba. Valószínűleg minden kontroller egy kicsit mást emelne ki a saját ízlése és tapasztalata szerint. Azt viszont biztosra veszem, hogy mindannyian egyetértünk abban, hogy a kontrolling nélkül nem lehet sikeres egy vállalkozás.



A KONTROLLING KULCSTERÜLETEI

Írta:

Több mint húsz éves pénzügyi vezetői tapasztalatomat Magyarországon, Németországban és Belgiumban szereztem. Rövid- és hosszú távú pénzügyi célok megtervezésével, az elért eredmények nyomon követésével, a profitabilitás növelésével, a költségkeretek hatékonyabb felhasználásával, a cash flow menedzselésével foglalkoztam leginkább.


Emellett nagy gyakorlatom van könyvvizsgálatra és belső auditra való felkészítésben. Számos olyan projektet is vezettem vagy vettem részt bennük, ahol üzleti döntéshozatali folyamatok bevezetése vagy pénzügyi-számviteli rendszerek frissítése volt a cél. Több pénzügyi és nem-pénzügyi szervezetátalakítási projektben vettem részt a tervezéstől a kivitelezésig mind Magyarországon, mind nemzetközi szinten.


Azt gondolom, hogy pénzügyi tudásommal és vezetői tapasztalatommal sok cégnek segíthetek sikerességük hosszú távú fenntartása érdekében. Különösen most, a járvány okozta válság idején, amikor fontos a pénzügyi erőforrások eredményorientált, fókuszált és hatékony elosztása.”

Földi Adrienn

3rdGEN Tanácsadó

Hiszek abban, hogy a tudásmegosztás értéket tud teremteni. Ezért teljes mértékben azonosulni tudok a 3rdGEN Tanácsadói Közösség küldetésével. Így szívesen csatlakozom ehhez a Közösséghez, és szeretném megosztani tudásomat és tapasztalatomat mindazokkal, akiknek szükségük van erre üzletük fejlődéséhez és sikeréhez.

Természetesen a fenti területek is fejlődésen mentek át az elmúlt húsz év alatt. Régebben a munkatársak nagy többsége a pénzügyi igazgató (az elsőszámú gazdasági vezető) feladatának tartotta, hogy a kontrollingot működtesse. Így sokszor elszigetelten, a többi osztálytól függetlenül készültek a tervek, és ennek megfelelően a tervek támogatása, a mögöttes elköteleződés sem volt tökéletes. Mára odáig fejlődött a folyamat, hogy az egész szervezet bevonható szinte mindegyik kontrollingterületbe, és ezen keresztül elkötelezettséget lehet elérni a vállalat céljainak megvalósításához. Minden csapatnak, osztálynak vagy részlegnek saját stratégiai terve, éves terve, előrejelzési folyamata, kockázatkezelése, eredménymonitorja van (ld. fogyasztói elégedettség példa az első cikkben). Viszont az mindenképpen elengedhetetlen, hogy az egyes részlegek és csapatok tervezési folyamatai összhangban legyenek, és mindegyik a vállalat legfőbb céljait szolgálja. Összhang és koordináció nélkül lehetetlen volna megvalósítani a legfőbb közös célokat.


A KKV-k esetében még jobban felértékelődik a kontrolling területeinek szerepe, mert a KKV-k mögött nem áll tőkeerős anyavállalat valahol Európában vagy az Egyesült Államokban. Vagyis nincs, aki azonnal tőkeinjekciót tud adni vagy egyéb módon segíteni tud akár vészhelyzetben, akár egy kedvező üzleti lehetőség esetén. Például egy elhalasztott vagy át nem gondolt beruházás nagyon gyorsan versenyhátránnyá is válhat, és a kihagyott lehetőségeket a konkurencia előbb vagy utóbb kihasználja.

Egy KKV-nak még inkább szüksége van arra, hogy megtervezze, hogy mikor és mit akar elérni, ehhez mikor és mennyi pénzre lesz szüksége, illetve ezt meg tudja-e oldani önerőből vagy sem. A nagyvállalatokhoz viszonyítva szűkösebbek az erőforrásai, ezért pontosan tudnia kell, hogy hol tart, miért annyi a múltbeli teljesítménye, melyek a prioritásai, mire költsön és mire ne költsön.

A klasszikus szakirodalom szerint ezek a kontrolling kulcsterületei. A területek szorosan illeszkednek egymáshoz. Az éves operatív terv szigorúan a hosszútávú stratégiai terv alapján készül. Az előrejelzésben (forecasting) az éves operatív tervet frissítjük az eltelt hónapok teljesítménye alapján. Ha jelentős és kedvezőtlen eltérés van az eredeti tervhez képest, akkor be kell avatkoznunk, hogy időben kiigazítsuk a rosszindulatú devianciákat. Mindezekhez elengedhetetlen annak pontos tudása, hogy melyik termék, szolgáltatás vagy projekt mennyibe kerül, mekkora árbevételt és profitot hoz (eredmények nyomon követése, költségkontrolling). Mert csak akkor tudunk érdemben beavatkozni, ha pontosan tudjuk, hogy hol keresendő a probléma. Ez akkor is igaz, amikor jelentős többletet érünk el, amit vissza lehet forgatni. Hiszen miért várnánk hónapokig egy olyan korban, amikor az agilitás a túlélés eszköze?

  1. Stratégiai tervezés (Strategic Planning)
  2. Operatív tervezés (Operational Planning)
  3. Előrejelzés (Forecasting)
  4. Kockázatok felmérése és semlegesítésük (Risk Management, Risk Mitigation)
  5. Eredmények nyomon követése (Management Reporting)
  6. Költségkontrolling (Cost Accounting)
  7. Projektek és beruházások kontrollingja (Project and Investment Controlling)

STRATÉGIAI TERVEZÉS


A stratégiai tervezés arról szól, hogy hová szeretnénk eljutni hosszabb távon. A cég ambícióit tükrözi, de a piaci realitás alapján íródik. A stratégiaalkotás folyamatában mindenképpen eljutunk ahhoz a ponthoz, amikor a leíró üzleti stratégiát számokba öntjük. Ezek lesznek a stratégiai sarokszámok vagy más néven célszámok, amelyekért a vállalat egésze dolgozik. Elérésükhöz mindenki mozgósítható, mert a sarokszámok lebonthatók különböző mutatószámokra vagy mérőszámokra, és ezek csapatokhoz, felelős személyekhez és időpontokhoz köthetők.


Ezek a célszámok és mérőszámok lesznek a stratégiai terv pénzügyi részének inputjai. Ilyen például a piacrész terv, az értékesítési terv, az ehhez kapcsolódó volumenterv, az erre épülő termelési kapacitásterv, a szervezeti ábra és létszámterv stb. Ezeken az inputokon keresztül biztosítható, hogy a stratégiai terv pénzügyi része összhangban legyen a leíró üzleti stratégiával.


A pénzügyi rész a szokásos formátumokat, az eredménykimutatást, a mérleget és a cash flow-t tartalmazza. Általában egyszerűsített formában, hogy könnyebb legyen a tartalmát másoknak kommunikálni.


Hosszú időtávra, minimum 3-5 évre tervezünk. Nincs kőbe vésett szabály, hogy hány évet tartalmazzon, de mindenképpen évekre bontjuk a pénzügyi tervet. A lényeg az, hogy a sokéves összesített profit és cash flow legyen bőven túl a nullszaldón, és több olyan év is legyen benne, amikor a hosszútávon kívánt profitot és cash flow-t már elérte a cég. Más szavakkal leírva: amikor már tisztán látható, hogy milyen időtávon érhető el a pénzügyileg kívánatos cél, mikor és mekkora külső finanszírozásra van szükség, és mikortól válik önfenntartóvá a cég.


Érdemes részletesebben kidolgozni olyan eredménykimutatás- vagy mérlegsorokat, amelyekben jelentős a változás a stratégia szerint. Például nagyon hasznos lehet az árbevétel növekedését lebontani vevőkör vagy termékkör alapján. Kritikus tudni, hogy melyik vevőkörtől mekkora növekedés várható az alapján, hogy milyenek a piaci kilátásaik. Nagyon leegyszerűsítve: Ha növekszenek, velük együtt növekedjünk; ha csökkennek, ne szánjunk nekik kritikus szerepet! Persze ennél árnyaltabb a kép a valóságban. A termékek felől nézve a stratégiától függően lesznek gyorsabban növekvő termékcsoportok, és lesznek olyanok, amelyek csak kissé nőnek vagy visszaesnek, mert nem lesz mögöttük stratégiai fókusz. Ideális esetben olyan termék vagy vevő árbevételét szeretnénk gyorsabban növelni, amelynek magasabb a profitrátája, mert az növeli a cég átlagos profitszázalékát (ha minden egyéb változatlan). Ezt nevezzük mix-hatásnak. Nagyon hasznos eszköz akkor, amikor a profitnövelés útjait keresgéljük.


Sokszor mérlegelünk stratégiai alternatívákat. Ezeket forgatókönyvekben (scenario) dolgozzuk ki. Amikor alternatív forgatókönyveket dolgozunk ki, akkor mindenképpen válasszuk ki azt az egyet, amit következetesen megvalósítunk! Az improvizáció, a folyamatos eltérítés a kiválasztott stratégiától meghosszabbítja vagy lehetetlenné teszi a célok elérését. Persze lehet, hogy a választott stratégiai út nem működik, de erre van egy külön folyamat, hogy hogyan és mikor kell megváltoztatni.


Mit történik, ha nincs stratégiai tervezés? Ha nincs stratégiai tervezés, akkor az valójában azt jelenti, hogy nincs stratégia. Vagyis mintha vakon repülnénk a jószerencsében bízva, az ösztönökre hallgatva. Persze vannak olyanok, akik úgy születtek, hogy vakon is tudnak repülni. De vajon a következő ügyvezető is tud? Ennek valószínűleg minimális az esélye. Így vezetőváltás után nagy a kockázata annak, hogy stratégia nélkül a cég elindul a lejtőn lefelé. Illetve komolyan vennék-e a befektetők azt a céget, amely vakon repül, ahol nincs üzleti stratégia? Egyértelműen nem, mert szó szerint kiszámíthatatlan a hosszútávú siker. De még a rövidtávú is!


1. rész

Kontrolling

Írj nekünk!

Mivel a célok nemcsak pénzügyi-számviteli célok, így nemcsak pénzügyi-számviteli kontrollingról, hanem pl. a HR, termelés, kutatás-fejlesztés, beszerzés, marketing, értékesítés, stb. kontrolling folyamatáról is szó van.


Egy leegyszerűsített példán keresztül szemléltetve: Fontos a fogyasztók maradéktalan elégedettsége, mert az elégedett fogyasztó újra megvásárolja a terméket (fenntartható bevételnövekedés mint fő cél). Ezért folyamatosan mérjük az elégedetlen vásárlók számát például úgy, hogy rögzítjük a panaszos telefonok számát (célhoz kapcsolódó mutatószám). Ha gyakoribbá válnak ezek a telefonok, ki akarjuk deríteni, miért?! Ilyenkor meg akarjuk érteni, mi történt, van-e visszatérő motívum, mennyire egyediek ezek az esetek. Ily módon hamarabb rálelünk a probléma okára, és meg tudjuk szüntetni még azelőtt, hogy az nagymértékben negatívan hatna az árbevételre. Ideális esetben a panaszok száma 0, így a hosszú távú ambíciónk az, hogy a panaszos telefonok száma 0 legyen (ami persze irreális, de ambíciónak tökéletes). A rövidtávú célunk az, hogy például a jelenlegi szint felére csökkenjen. Folyamatosan mérjük aktuális eredményeinket a rövid- illetve hosszútávú célunkhoz képest (eredmények nyomon követése). Látjuk-e a csökkenőtrendet vagy sem? Ha nem, akkor a felelősök megjelölésével pontos akciótervet készítünk arra, hogy mit fogunk változtatni annak érdekében, hogy a csökkenés meginduljon. És folyamatosan nézzük, hogy megvalósultak-e az akciópontok (igen=zöld kód, nem=vörös kód).


Tehát a kontrolling a stratégiai célokhoz kapcsolódó részcélok tervezéséről, a célokhoz szorosan kapcsolható mutatószámok meghatározásáról, az eredmények nyomon követésről, a megfelelőidőben, megfelelő területen és megfelelő súllyal történő beavatkozásról szól.


A példán is látszik, hogy a KONTROLLING lefedi a hosszú és rövidtávú tervezést (strategic planning, operational planning, forecasting), az eredmények kiértékelését és beszámolóját a menedzsmentnek (management reporting). De ugyanúgy ide tartozik a kockázatok felmérése és semlegesítésére tett akciótervek (risk management, risk mitigation), illetve a klasszikus költségkontrolling (cost accounting, investment controlling).


A következő részekben- a fentiekről, strategic planning, operational planning stb. írok bővebben, és tervezek még egy-egy részt- a kontroller személyiségjellemzőiről, kompetenciáiról, illetve- a menedzsment beszámolót segítő IT rendszerekről.


A következő részekben:

  • a fentiekről, strategic planning, operational planning stb. írok bővebben, és tervezek még egy-egy részt
  • a kontroller személyiségjellemzőiről, kompetenciáiról, illetve
  • a menedzsment beszámolót segítő IT rendszerekről.
  • lebontjuk a stratégiai célokat kisebb részcélokra,
  • a célokhoz szorosan kapcsolható mutatószámokat határozunk meg,
  • a mutatószámokhoz felelősöket rendelünk,
  • az eredményeket következetesen nyomon követjük és beavatkozunk amint szükséges.

Kedves Olvasó!


Azt tapasztaltam, hogy a KONTROLLING már mélyen beleivódott a nagyvállalatok gyakorlatába, de korántsem ilyen intenzitással épült be a kis- és közepes vállalatok életébe. Így a KKV szektorban itt a lehetőség tanulni a nagyvállalatoktól, illetve jobban, gyorsabban és testre szabottan alkalmazni az ottani tudásanyagot. Szeretném, ha egyre többen értenék és egyre többet beszélnének arról, hogy miért fontos a kontrolling bármelyik kis- vagy közepes vállalatéletében. Így ezzel az írással a figyelemfelhívás és a téma népszerűsítése a célom, csatlakozva a már bloggoló kontrollerek társaságához.


Miért gondolom, hogy jó ez a KKV szektornak? Mert a kontrolling közvetetten növeli a versenyképességet. Mert segítségével a cég gyorsabban reagálhat a piaci viszonyok megváltozására. Mert csökkenti azt az időt, amit a cég a problémák feltárására és megoldására fordít. Mert rendszerességre és következetességre tanít. Mert segít egyértelművé tenni, hogy ki miben dönt, és miért felelős.


Mit veszít az, akinél hiányzik a kontrolling? Ha nincs kontrolling, akkor nem tudjuk, honnan jön és honnan fog jönni a profit a jövőben. Ha csak egy terméket vagy szolgáltatást ad el a cég, bizonyára ez nem kérdéses. Ha nagyon sok terméket vagy szolgáltatást értékesítünk, akkor tudnunk kell, melyik profitábilis, és melyik nem hoz egyetlen forintot sem. A cél az, hogy minden termék vagy szolgáltatás profitot termeljen. Így nemcsak a több lábon állást tudjuk elérni, de a profit is megugrik, hiszen nem kell eltartani a veszteséget termelő terméket vagy szolgáltatást. Igaz ez akkor is, ha üzleti vagy gyártási egységekről beszélünk. Miért tartanánk meg egy üzleti egységet, ha hosszútávon nem profitábilis? Presztízsből, blokkolni a konkurenciát, stb. magyarázatok életképesek lehetnek rövid távon, de hosszú távon ez nem működőképes. Hiszen bármikor fordulhat a piac úgy, hogy a profitot termelő rész bezuhan. Így már semmi nem marad, amire támaszkodva elkerülhető lenne a csőd.


De megfogalmazhatom mindezt a lehetőségek szempontjából is. Ha nincs kontrolling, akkor nagyeséllyel elszalaszthatjuk a lehetőségét annak, hogy a nyerő termékre, márkára vagy szolgáltatásra fókuszáljuk, ami hamarabb hoz több árbevételt és profitot. Miért akarna egy cég kevesebb árbevételt, mint amennyit elérhetne? Pedig ez történik, ha nincs kontrolling. Illetve, ha nincs stratégiai fókusz, amihez a kontrolling szolgáltat adatokat, folyamatokat és módszert. Ily módon a kontrolling szorosan kapcsolódik a cég stratégiájához. A stratégia megvalósítását támogatja. Hogyan? Ezt szeretném elmagyarázni a következő részben a kontrolling definícióján keresztül.


MI IS A KONTROLLING


A kontrolling szó első látásra megtévesztő is lehet, mert nehéz egy szóval magyarra fordítani ezt az eredetileg angol szót (controlling). A kontrolling ugyanis nem egyenlő a kontrollal. A kontrolling nem kontrollál a szó hagyományos értelmében. A kontrollingnak nem elsődleges célja, hogy könyvelési hibákat keressen, vagy megelőzze a hibákat. A kontrolling nem állít össze betartandó szabályzatokat. A kontrolling nem áll mögöttünk azt nézve, hogy betartjuk-e a szabályokat vagy hibázunk-e. De akkor mi a kontrolling?


Nagyon sok cég tulajdonosa, illetve vállalati vezető legfontosabb célkitűzésének tartja a cég fenntartható bevétel növekedését és a hosszútávú profitabilitást. Ezek pénzügyi célok, de elérésükhöz megannyi nem-pénzügyi terület sikeressége szükséges. Például a hosszútávú növekedés nem valósítható meg kiváló minőségű termék, a vásárlók és fogyasztók hosszútávú elégedettsége és újravásárlási hajlandósága, sikeres értékesítési stratégia, helyes árpolitika, stb. nélkül. Vagyis létezik egy legfőbb cél, ami lebontható megannyi részcélra, amelyek megvalósítása éppen annyira fontos a siker érdekében.


Ez a folyamat a KONTROLLING, amikor:

Írta:

Több mint húsz éves pénzügyi vezetői tapasztalatomat Magyarországon, Németországban és Belgiumban szereztem. Rövid- és hosszú távú pénzügyi célok megtervezésével, az elért eredmények nyomon követésével, a profitabilitás növelésével, a költségkeretek hatékonyabb felhasználásával, a cash flow menedzselésével foglalkoztam leginkább.


Emellett nagy gyakorlatom van könyvvizsgálatra és belső auditra való felkészítésben. Számos olyan projektet is vezettem vagy vettem részt bennük, ahol üzleti döntéshozatali folyamatok bevezetése vagy pénzügyi-számviteli rendszerek frissítése volt a cél. Több pénzügyi és nem-pénzügyi szervezetátalakítási projektben vettem részt a tervezéstől a kivitelezésig mind Magyarországon, mind nemzetközi szinten.


Azt gondolom, hogy pénzügyi tudásommal és vezetői tapasztalatommal sok cégnek segíthetek sikerességük hosszú távú fenntartása érdekében. Különösen most, a járvány okozta válság idején, amikor fontos a pénzügyi erőforrások eredményorientált, fókuszált és hatékony elosztása.”

Földi Adrienn

3rdGEN Tanácsadó

Hiszek abban, hogy a tudásmegosztás értéket tud teremteni. Ezért teljes mértékben azonosulni tudok a 3rdGEN Tanácsadói Közösség küldetésével. Így szívesen csatlakozom ehhez a Közösséghez, és szeretném megosztani tudásomat és tapasztalatomat mindazokkal, akiknek szükségük van erre üzletük fejlődéséhez és sikeréhez.

Nézzük meg, hogy valójában mi van benne, honnan jön ez a gondolat, és egyáltalán miért a coaching?

Így a KKV szektorban itt a lehetőség tanulni a nagyvállalatoktól, illetve jobban, gyorsabban és testre szabottan alkalmazni az ottani tudásanyagot. Szeretném, ha egyre többen értenék és egyre többet beszélnének arról, hogy...

Elolvasom a cikket

További cikkeink

Az üzleti életben gyakori, hogy sablonszerűen próbálják érvényesíteni a külső-belső képzésekben rejlő erőt:

az adott évre vonatkozóan megszületik a képzési terv a vezetőknek, általában a HR jóvoltából, és aztán ezeket végignyomják akkor is, ha a résztvevők a hátuk közepére sem kívánják őket, vagy adott időben például minden más jobb megoldás lenne, mint képzéseken gyakorolni.

Elolvasom a cikket

Női vezetők képzés

Mikre fókuszálnak a vezetői képzések?

Mindannyian ismerjük az anekdotát, ami arról szól, hogy ha megkérdezünk egy favágót, hogy egy olyan hatalmas fa kivágáshoz hogyan kezdene hozzá, amit egy hétig tart majd kivágni, akkor azt válaszolná, hogy „Hat napig élezném a fejszémet, a hetedik napon pedig kivágnám.” A vezetők képzésére is illik ez az analógia: ha azt szeretnénk elérni, hogy egy vezető a vállalatunknál megoldja a lehetetlennek tűnő problémákat is – sőt, meg is előzze ezeket – akkor a legtöbb időt és erőforrást az elméje élezésébe kell fektetni. Az elme élezése nem más, mint a célirányos képzés. Az üzleti életben pedig ez a célirányos képzés általánosságban az MBA – Master of Business Administration.

Írta:

Váradi Melinda

Country manager - CooperVision

Melinda a világ egyik vezető kontaktlencse gyártó vállalatának, a CooperVision Kft-nek első számú hazai és szlovéniai regionális vezetője, a CEE leadership team tagja. Közgazdászként 18 éve multinacionális cégeknél dolgozik marketing&sales és cégvezetés területen. Vizionáriusként megszállottan keresi az innovatív megoldásokat, 2015-ben LIMESET néven saját start-up céget alapított. Munkahelyein (Unilever, Béres, Walmark, Merck, EGIS, CooperVision) mindig sikeresen változtatott a status quo-n. 2020-ban, Covid- 19 alatt is Európa legsikeresebb leányvállalata volt a magyar CooperVision. Számos sikert a csapatmunkának és a kellő lendületnek, merészségnek köszönhette.


Erősen motiválja, hogy hatékonyabban, eredményesebben működjön a szervezet, és ne kövesse a cég, hanem teremtse a trendeket.

Mottója: Higgy magadban, és mások is hinni fognak benned!


"Egy mentoring folyamatban számomra a legjobb mindig az, amikor összeáll a kép, és adott problémára közösen megtaláljuk a megoldást. KKV-t vezetőknek meg tudom mutatni, hogy miként tudnak hatékonyan és mégis profin működni. Néha apróságokon múlnak milliók, amelyet egy külsős hamarabb észrevesz, mint aki nap mint nap benne él, dolgozik."

Irány a weboldal

Az MBA, mint kulcs a vezetői sikerhez?

Az MBA létjogosultságát az üzleti életben még mindig megkérdőjelezik: megszerzése drága, az álláspiacon pedig sok cég számára a megfizethetetlen kategóriába ugrik egy MBA végzettséggel a potenciális jelölt. Néhány évvel ezelőtt a BusinessWeek megvizsgálta, hogy a világ legsikeresebb 500 ügyvezetője közül hánynak van MBA diplomája, és azt találták, hogy mindössze egyharmaduk rendelkezik ilyennel. De fogalmazhatunk úgy is, hogy mindössze kétharmaduknak nincs. Az egyharmados arány – 33.33% – bizony hatalmas szám. Sajnos olyan felmérés nem készült, hogy a világ legsikertelenebb 500 cégében hány MBA diplomát tudtak felmutatni az ügyvezetők. Megállapíthatjuk, hogy van jelentősége az MBA képzésnek és diplomának az üzleti sikerekben.


De nemcsak ennek van.

Nők és férfiak közti különbség

A nők és férfiak nagyon sokban különböznek a biológiát tekintve. A női és férfi agy között is hatalmas különbségek tárhatóak fel, ami az intelligencia és érzelmi intelligencia kérdésköréhez is szorosan kapcsolódik.


A korszakunkra az jellemző, hogy rengeteg vállalat ismerte már fel, hogy bizonyos felsővezetői, vagy akár csúcsvezetői pozíciókban is érdemesebb nőket alkalmazni, de nem csupán azért, mert ők nők, hanem azért, mert kiváló képességekkel bírnak a menedzsmentet illetően, ÉS emellett még nők is.

De nemcsak ennek van.

Miben jók a nők?

A nők kommunikációra termettek. Az evolúció során úgy alakultak ki a női képességek, hogy kiegészítsék a férfiakét, és a két nem együtt alkosson kerek egészet. Míg a vadászó férfiaknak az összpontosítás és a részleges szótlanság volt osztályrészük idejük jelentős részében a vadászatok révén, addig a nőknél épp ellenkezőleg történt: a szerteágazó figyelem és a folyamatos kommunikáció volt a fő feladat. Ez azért alakult így, hogy egyszerre lehessen őrizni a családi tűzhelyt, miközben szorgos munkával mindenféle, hosszútávú túlélést szolgáló tevékenységet lehetett űzni, és nem mellékesen – sőt, legfőbb feladatként – az utódokat lehetett nevelgetni. Ez a figyelemmegosztás képességét, és közben a kommunikációs készségek elképesztő fejlődését hozta magával.

Egy nő alapvetően ebben kiváló: sok mindenre tud figyelni és közben nem esik szét – a férfiak a koncentrálásban tudnak inkább kiteljesedni –, miközben a kommunikációs készségei képzés nélkül is magas szintűek.

A női vezetők képzése

Mivel az MBA képzés szerteágazó üzleti témákat ölel fel, azért természetesen mind nők és férfiak számára is jó választás lehet egy MBA diploma megszerzése. Ugyanakkor ez rengeteg időt és nem kevés anyagi erőforrást is felemészt, és a mai rohanó világban lehetséges, hogy egy vállalat életében – vagy egy karrierjében előre lépni kívánó nő életében – pont, hogy idő nincs arra, hogy éveket áldozzanak az újabb diploma megszerzésére.


Gyors hatást tudnak ugyanakkor elérni a célirányos vezetői tréningek és képzések, amiket akár házon belül is megszervezhetünk egy ezen a területen jártas tréningcég segítségével.

Mikre fókuszálnak a vezetői képzések?

Minden olyasmire, aminek egyébként is nagy hasznát venni az életben:

  • Önismeret
  • Önmotiválás képessége
  • Pszichológia
  • Meggyőzés, hatásgyakorlás
  • Időmenedzsment
  • Kommunikációs stílusok
  • Tudatos kapcsolatépítés
  • Kihívások kezelése, problémamegoldás
  • Csapatok menedzselése

Ezeknek a képzéseknek a dinamikája könnyedén az adott cég és a saját vezetők igényeire szabhatóak, lehetnek időben elnyújtottak vagy rapid jellegűek, de koncentrálhatnak külön olyan területekre is, amikre adott esetben a legnagyobb szükség van.

A vezetőképzés belső motivációja

Szülők már tudják, hogy a legnehezebb feladat az, hogy olyasmire tanítsunk meg egy gyereket, amit ő nem akar megtanulni. Soha, egyetlenegy vezetőképzés sem lehet sikeres úgy, hogy ha a képzésen részt vevő vezetőben nincs meg a belső igény a fejlődésre.


Az üzleti életben gyakori, hogy sablonszerűen próbálják érvényesíteni a külső-belső képzésekben rejlő erőt: az adott évre vonatkozóan megszületik a képzési terv a vezetőknek, általában a HR jóvoltából, és aztán ezeket végignyomják akkor is, ha a résztvevők a hátuk közepére sem kívánják őket, vagy adott időben például minden más jobb megoldás lenne, mint képzéseken gyakorolni.

A verseny szelleme

A belső motiváció megteremtése is egy képesség, de persze fejleszteni is lehet. Az üzleti élet mindig versenyhelyzetet teremt – többnyire a versenyszférában működnek a cégek – és lehetséges, hogy nőknél kisebb vagy inaktívabb a versenyszellem, mint általában véve férfi kollégáiknál. Bármi is egy vezetőképzés tematikája, bármit is tanulnak meg ott a résztvevők, bármilyen diplomát vagy oklevelet is kapnak a végén, ha valakiből hiányzik az önmagával való versenyzés igénye, akkor az egy jele lehet annak, hogy talán nem a vezetői képességeit kellene fejlesztenie, hanem olyan pozíciót kellene választania, amiben önmagát teljesítheti ki, és nem a vállalat előre lepapírozott igényeit.


Persze ha egy képzés eléri azt a célt, hogy a vezető felismeri, hogy más pozícióban boldogabb lenne, és kész váltani is, már az is főnyeremény mind a vezető, mint a cég számára. A váltás is fontos képesség, és ha egy cég elvárja, hogy a vezetői fejlődjenek, akkor a maga számára is elvárásként kell támasztania a fejlődés lehetőségét, ami akár vezetőcserében is megnyilvánulhat.

Öntsünk tiszta vizet a COACHING pohárba!

Coaching versus business mentoring

Fogadjunk, hogy kitalálom a foglalkozásodat! Szerintem Te, mmm....... villamosmérnök vagy! - Nem, nem talált. - Ja, akkor coach vagy!... Így is indulhatna egy jó (rossz) vicc, hiszen rossznyelvek szerint Magyarországon ma minden második ember coach... Persze én kételkedem, de az biztos, hogy érdemes utánajárni ennek az állításnak és belenézni abba a bizonyos coaching pohárba! Nézzük meg, hogy valójában mi van benne, honnan jön ez a gondolat, és egyáltalán miért a coaching? De feltehetjük úgyis a kérdést, hogy vajon miért nem lett business mentor minden második magyar polgártársunk?...


Azt gondolom, hogy az igény az, ami felszínre hoz témákat, szakmákat, változásokat. És ez egy fájó igény ebben az esetben... A HR vezetők 15-20 évnyi vezetői tréningeztetés után kezdtek rájönni arra, hogy egy 2x2 napos (vagy egy 1x2 napos) - egyébként hiper-szuper - vezetői tréning egy fabatkát sem ér - semmilyen változás nem fog bekövetkezni, sem az alapvető skill-ekben, sem az attitűdben -, amennyiben annak nincsen komoly, EGYÉNI utánkövetése, hosszú hónapokon keresztül. Márpedig erre általában csak kevés cég hajlandó költeni, ami egyébként a legnagyobb butaság, hiszen „védeni kellene a befektetésünket”, különben csak kidobott pénz lesz az ablakon a vezetői tréningre költött pénz.


Természetesen, itt jött be a coaching a képbe! Anélkül, hogy megbántanék bárkit is, ez valahogy úgy történhetett, hogy hát van pénz vezetőfejlesztésre a budget-ben, de tréningre nem nagyon akarnak menni a vezetők - pláne nem a felsővezetők - hát akkor fogadjunk egy coachot!... Tették (tettük) ezt anélkül, hogy tisztában lettünk volna azzal, hogy a coaching mire szolgál. Tapasztalt felsővezető mondta, hogy náluk a vezetői tréninget coach-ok követték le... Hogy hogyan?... A coaching PONT nem erre való! Ha már le akarunk követni egy vezetői tréninget, akkor erre az egyik legjobb módszertan a vezetői business mentoring, hiszen a példában is leadership skill-ek fejlesztéséről van szó, ezt kellene lekövetni.


Egy szó, mint száz, sok minden van ebben a coaching pohárban, de leginkább úgy látom, hogy zavaros víz... De visszatérve a kezdeti kérdésre, azt állítom, hogy azért lettünk a coach-ok országa, mert ez egy természetes törzsfejlődés folyamata. 20 évvel ezelőtt rengetegen akartak trénerek lenni, és lettek is, ma coach-ok akarunk lenni. Ezzel semmi baj nincs egyébként, hiszen a coaching nyilván nagyon hasznos, csak jó lenne, ha már a döntéshozók értenék, hogy mely eszközt, milyen helyzetben használják?!


Annyit még a törzsfejlődéshez, hogy 1 héttel ezelőtt mondta egy nagy multi HR-igazgatója, hogy a vezetői tréningekből alapvetően kiábrándult és a coaching „sem jött be”. Hiányolta a szakmai fejlődést a coaching esetében, még úgyis, hogy nyilván tisztában van vele, hogy mi a coaching...


Mi jön most? Mi az evolúció következő foka?


Meggyőződésünk, hogy a következő 5-10 évben az ún. business mentoring sokkal népszerűbb lesz, mint most, hiszen képes komplex válaszokat adni a vezetőfejlesztésre, képes lesz kielégíteni a csúcsvezetők és HR-vezetők igényeit. Hiszen miről is szól a business mentoring? Az EGYIDEJŰSÉGRŐL! Egy ideális business mentornak komoly 10-20 éves felsővezetői tapasztalata van. A legideálisabb esetben abban a pozícióban dolgozik, vagy dolgozott felsővezetőként, amelyben most a fiatal, vagy éppen frissen kinevezett - elsősorban - középvezető van! Ezt a módszertant egyébként mi „CXX Business Mentoring-nak” neveztük el, és éppen ezért minden mentorunk csak CXX szintű vezető lehet. Egyszerre kell/lehet leadership skill-eket fejleszteni és egyszerre tud fejlődni a vezető szakmai területen is. Úgy gondolom, hogy mi is azért vagyunk sikeresek a business mentoring-ban, mert mentoraink teljesítik az alábbi kritériumokat, amelyeket egyébként nyilván javaslok figyelembe venni bármely mentor kiválasztásánál is:

  • felsővezetői tapasztalat, minimum 10-15 év
  • releváns iparági, és/vagy adott területhez kapcsolódó felsővezetői tapasztalat (pl. fiatal HR-manager mellé válasszunk tapasztalt HR-igazgatót mentornak)
  • coach végzettség előny, hiszen a mentoring során érdemes coaching módszertanokat is használni
  • tanácsadói véna fontos, hiszen az ideális business mentor KONKRÉT TANÁCSOKAT ad a napi feladatok- és kihívások megoldásához, legyőzéséhez.

Gondolom, látva ezen összetett személyiségi és tapasztalati követelményeket, mindenki számára világossá vált az is, hogy miért nem lettünk még (és nem is leszünk soha) a business mentorok országa...


És hogy hogyan tudjuk vezetőként eldönteni, hogy adott kollégának coach-ra, vagy business mentorra van-e szüksége? Nagyon egyszerű ökölszabály alapján. Ha a kollégának a személyiségéhez kötődő elakadása van, akkor forduljunk coach-hoz. Ilyen lehet például: nem bízik a beosztottakban, nem AKAR delegálni (éppen ezért), kiégés jelei mutatkoznak rajta, összeférhetetlen több emberrel is, nem tudja, hogy hogyan legyen sikeres az adott pozícióban, nem tudja kifelé megmutatni a teljesítményét, stb.. Ha pedig a vezető kollégának a mindennapi munkájához kell segítség, és/vagy a képességeit kell fejleszteni, akkor pedig jöhet a business mentoring (esetlegesen kiegészítve, első lépésként, vezetői tréninggel). Itt érdemes megjegyezni, hogy a business mentoring, mivel eleve hosszabb távú folyamat (minimum 3 hónap), ezért működik előzetes vezetői tréning nélkül is, míg ez nyilván fordítva nem igaz.

Írta:

Mészáros György

Alapító, az Igazgatóság elnöke

Mészáros György vagyok, az Igazgatóságunk elnöke. Az ötletet, hogy nagyvállalatok és multinacionális cégek felsővezetőiből toborozzunk tanácsadókat, azok a beszélgetések adták, amelyeket ezekkel a kiváló vezetőkkel folytattunk az elmúlt években. Rájöttünk arra, hogy az ilyen magas pozícióban lévő vezetők közül már sokan gondolkodnak azon, hogy hogyan tudnák továbbadni hatalmas tapasztalatukat és tudásukat. Így született meg a 3rdGEN ötlete.

Irány a weboldal

Rólunk

Pár szóban magunkról, céljainkról:

A 3rdGEN Tanácsadó és Szolgáltató Zrt.-nél hiszünk abban, hogy a nagyvállalatok- és multinacionális cégek csúcsvezetőinek üzleti tudása és tapasztalata felbecsülhetetlen érték. Küldetésünk, hogy ezt – az egyébként szinte elérhetetlen – tudást elérhetővé tegyük minden vezető, illetve minden vállalat számára, és ezzel értéket teremtsünk.

Bővebben rólunk:

Weboldalunk
Írj nekünk!

szeretettel várunk csodás környezetben elhelyezkedő irodánkban

Kapcsolat

Ensana Grand Hotel Margitsziget IV. em. 11.

+36 30 825 5391

3rdGEN Zrt.

Irány a weboldal
kapcsolat@3rdgen.eu

Töltsd ki az űrlapot és felvesszük Veled a kapcsolatot!

Érdekel valamelyik szolgáltatásunk?

Kövess minket social media felületeinken is:

Ismerjük meg egymást személyesen is!