ÜDVÖZLÜNK



ELOLVASOM A LEGFRISSEBB CIKKET
Összes cikk
RÓLUNK
KAPCSOLAT
Legfrissebb cikk

NÉZŐ PONTJAINK

cikksorozatunkat bemutató oldalunkon!

11. Forecast

#1 Forecasting


Tervezzünk Profitot!


Mi vállalkozásunk első számú célja? Gazdasági vállalkozás esetén ez a cél a profit.

Profitot szeretnénk elérni hosszútávon, tervezhetően. Hogyan segít ebben az előrejelzés?


Első lépésként az üzleti helyzet és trendek feltérképezésével, elemzésével érdemes kezdeni! Ennek eredményeképpen képet kapunk arról, hogy melyek az üzletágunk fontos mozgatórugói. Milyen lehetőségeink vannak, hogy növeljük piaci részesedésünket, eladásainkat, bevételeinket?


Következő lépés a megfelelő működési stratégia meghatározása. Melyek a piaci igények, rések és ezeket hogyan tudjuk kihasználni? Megfelelő az üzleti tervünk?

Végül az üzleti terv alapján készült pénzügyi előrejelzés megmutatja, hogy mennyi profitra számíthatunk. Ha ez nem éri el a megcélzott szintet, akkor változtatnunk kell az üzleti tervünkön, vagy a működési stratégiánkon.

#2 Miért jó előre gondolkodni?


Forecast. És ez most nem a meteorológiai, de az alap gondolat hasonló. Ha előrejelzésről beszélünk, akkor érdemes meghatározni az idősíkot. Mert nem mindegy, hogy adott esetben egy új gyártósort kell építenünk, egy új termék bevezetése miatt megváltozott portfóliót kezelünk, vagy az évközi szezonalitást kell leképezni. Vagy, akár a negyedéves üzleti tervet kell teljesíteni.


Mivel egy új gyártósor beszerzési folyamata, felépítése és kihasználtság-tervezése időben hosszú folyamat, ezért minimum 3-5 éves ciklusra kell előre nézni. Ebben az előrejelzésben a felfutó, valamint a kifutó termékek tekintetében is érdemes vizsgálni a gyártósorok kapacitáskihasználtságát, az új épülő gyártósorok építése, vagy átépítése miatti kapacitáskiesést, illetve a tervezett értékesítési igény alapján a tervezett és ténylegesen rendelkezésre álló lehetőségeket.


Az éves előrejelzés során már hozzáadhatunk a számításokhoz trendeket, vagy például a nyári kéthetes leállást, az év végi két ünnep közti leállást, vagy a leltár miatti bezárásokat. És természetesen az összes gyártási program „előrehúzását”, amely ezen időszakok biztonsági készletezése miatt egészen biztos, hogy be van tervezve a partnereinknél. Az éves program tartalmazhatja a szezonalitásokat, és minden olyan tudott és sejtett változást, amelyekre érdemes szimulációkat készíteni, hogy egy-egy váratlan eseményre felkészülhessen a gyártás, beleértve akár egy esetleges sztrájkot is.


A negyedéves forecast már egészen konkrét értékesítési adatok által vezérelt, ezeket többnyire olyan tényezők változtathatják, mint pl. beszállítói anyaghiány, hókáosz, árvíz, beszállítói csőd, vagy akár mint idén is a korona vírus miatti határlezárások és termeléskiesések.


A jó előrejelzési program alapját képezi a gyártási program-tervezésnek, számol, és szimulál, valamint ábrázol. Gondolkodik a készítője és a közönsége, és egymás gondolatait visszavezetik a kalkulációkba.


A keletkezett dokumentumok verzionáltak, hiszen egy tanulási folyamatot tartalmaznak, mert minden egyes változás leképezése tanít valamit magáról a változásról és a reá adott válaszokról. Így stabilizálódik a gyártási program és maga a forecast folyamat is.


Mikor nem jó egy előrejelzés? Ha nem őszinte. Ha politikai vagy magán érdekek miatt vezérelt, ha nem a valóságot, hanem valamely stakeholder elképzeléseit tükrözi, és amennyiben a számok manipuláltak. Ebben az esetben az objektivitás sérül és a feladat érdemtelenné válik.


Mikor jó az előrejelzés? Ha egyeztetett, ha nemcsak öncélú, hanem a beszállítókkal és partnerekkel is megosztott, ha a közös tanulási folyamat része, ha rámutat az összefüggésekre és a valóságot előre jelezve a helyes döntéseket időben és pénzben előre mutatja.


Az üzletfolytonosság kritikus eszköze. Te mennyire nézel előre vállalkozásodban?

  • Nagyban javítja az előrejelzést, ha a rendelkezésre álló adatokból kiszűrjük mindazokat, amelyek „nem illenek a képbe”.
  • Az előrejelzés összehasonlítása és validációja a múltbéli adatokkal segít felfedezni nem várt trendeket.
  • A kereskedelmi készletek trendjének nyomon követése segít az előrejelzés pontosításában.
  • Új termékek bevezetésekor fontos a kezdeti készletfeltöltés utáni ellátástervezés.

A hosszú távú előrejelzések 3 éves időszakra vonatkoznak. Kulcs elemei ennek az időintervallumnak, hogy milyen beruházások szükségesek, milyen új termékekkel tervezünk, a meglévő termékeket milyen ellátási, termelési stratégiával tervezzük?...

A középtávú előrejelzés 3-18 hónapot ölel fel. Célja, hogy egyensúlyba hozza az ellátási képességeket, mint pl. erőforrások, emberek, anyagok, idő és költségek. Magában foglalja az összes külső és belső korlátot és vevői igényt, üzleti lehetőségeket és rizikókat. A folyamat során elemzésre kerül a raktárkészlet, az ellátási lánc kapacitása és képessége a kitűzött üzleti eredmények elérése érdekében. Számba veszi az esetlegesen felmerülő változások várható hatásait. Képet ad, hogy várhatóan az ellátási lánc mely pontjain kell a kapacitást menedzselni, mint például beszállítói-, termelési kapacitás, emberi erőforrások, berendezések, raktározás és szállítás.


Az eladási-, termelési-, raktárkészlet előrejelzés, és az ezekre épülő várható pofit-tervek mind feltételezésekre épülnek. Egy elemzés, amely ezen lehetőségeket veszi számba - „mi történik, ha” alapon -, alkalmas ezen feltételezések érvényességének megvizsgálására, és alternatív forgatókönyvek beazonosítására.

Ezen alternatívák birtokában tudunk alternatív terveket előkészíteni, hogy agilisabban és jobban tudjunk reagálni, ha a feltételezéseink tévesnek bizonyulnak. Így az előrejelzési folyamat eredményeképpen hosszú távú tervek és alternatívák birtokában leszünk. Megfelelő frekvenciájú előrejelzési folyamatokkal fegyverezhetjük fel magunkat annak érdekében, hogy sikeres harcot vívjunk az üzleti csatamezőkön.

További gondolatébresztők:

Írj nekünk!

10. KPIs

#1 A jó eredmény hosszú távon nem véletlen


Vezetőként felelősek vagyunk azért, hogy elérjük az elvárt és szükséges üzleti eredményeket a szervezettel, amit irányítunk. De honnan tudhatjuk nap mint nap, hogy mit kell tegyünk ahhoz, hogy elérjük a kitűzött üzleti sikereket? Honnan tudhatja bárki a szervezetben, hogy ma mi legyen a fő prioritása és mi az a legfontosabb dolog, amivel a lehető legjobban hozzájárul a célok eléréséhez?

Honnan tudja a gépsor mellett dolgozó munkatárs, vagy a raktáros kolléga, hogy ma mivel tud hozzájárulni az eladások számának növeléséhez, vagy a nagyobb profithoz?


Egy gyártás például a vevői megrendelések időbeni teljesítésével, rugalmassággal, alacsony gyártási költségekkel és készletszinttel, vagy éppen a kiváló minőséggel járulhat hozzá a cég eredményességéhez.


A megfelelő mérőszámok meghatározásával és rendszeres nyomon követésével bármely pillanatban láthatjuk, hogy az üzleti szervezetünk mennyire hatékonyan valósítja meg a kitűzött stratégiákat és éri el a célkitűzéseket.


Ezek a folyamat közbeni mérőszámok, mint például egy gép nem tervezett napi megállásainak száma, vagy átállítási ideje, selejtszám, legyártott termékek száma, minőségi hibák száma, stb. könnyen nyomon követhetők és összeköthetők a szükséges kimeneti mérőszámokkal, mint például a gyártási költség.


Tapasztalatunk szerint érdemes ezeket az eredménymutatókat átfogóan meghatározni a gyártás, minőség, költség, vevőkiszolgálás, kultúra területeire. Fontos, hogy a kitűzött célok egyértelműek legyenek, legyen meghatározva az egyes mérőszámok gazdája, a nyomon követés és az elemzés módja.


A mérőszámokat lehetőleg a mért munka helyszínén tegyük láthatóvá! A jól strukturált, könnyen áttekinthető, színkódolt eredménytábla segít a gyors áttekinthetőségben, könnyű használatban. Kövessük nyomon rendszeresen, naponta, havonta a mérőszámokat. Olyan célokat tudunk elérni, amit mérünk is. Ha bevonjuk a kollégákat az eredmények nyomon követésébe és értékelésébe az növeli a felelősségvállalást (és büszkeséget) az elért eredményekért. Például, ha a műszak végén a gépkezelő összegezi az elért mérőszámait a sor mellett az eredménytáblán, ami lehet elektronikus formában is, akkor rögtön össze tudja vetni az elért eredményét a kitűzött célokkal. A terület vezetője is egyből képet kap amint a területre ér. Látja a trendeket, meg tudja beszélni, hogy mi okozta az esetleges eltéréseket, milyen beavatkozások, változtatások szükségesek, miben, hogyan tud ő, mint vezető segíteni, illetve elismerést tud adni a célok elérése esetén.


További gondolatébresztők:

#2 Mutat? Ó!... - számok


Minél nagyobb és komplexebb egy vállalkozás, annál nehezebb kézi üzemmódban irányítani. A termelésben a vezetői eszköztár része és eleme a mutatószám-rendszer. Kialakításakor érdemes végig gondolni a lebontását egy legfelső céltól az alapokig. Időbelisége is meghatározó, lehet napi - és akkor a shopfloor része -, lehet heti, és akkor péntek a viszonyítási pont, lehet havi és akkor a zárást követő hét, valamint lehet éves is egy mutatószám-rendszer viszonyítási pontja.


Ó!... de mit mutatnak a számok? A már-már klasszikusnak számító terv/tény elemzéshez nem árt, ha van egy tervszám is. Tervszám pedig nem mindig az, amit gondolunk. Lehet tervszám:


a) amit a vevőnknek ígértünk,


b) de persze az is, amit az éves gazdasági tervben rögzítettünk és lebontottuk egy adott időintervallumra,


c) vagy egy bizonyos szám, amivel kapcsolatban valamely partnerünknek a szavunkat adtuk...


A tervszámokat pedig nem módosítjuk, sem titokban, sem más kollégákkal egyetértésben, anélkül, hogy ezt ne egyeztetnénk azzal, akivel megegyeztünk. Lehetőség szerint persze verzionálva, hiszen lean ismereteinket is figyelembe véve ez már egy lessons learned alap, amely szintén valamit mutat.


A termelésben a következő klasszikus a minőségi mutatószámrendszer. Persze ezekre a mutatókra is igaz, hogy mihez képest? Nem árt, ha van egy mintadarab. És ennek a mintadarabnak van egy dokumentációja is. És szintén egy verziókövetése, hiszen optimalizálhatjuk, emelhetjük a „színvonalát”. Bevezetéskor egyre közelebb juthatunk a tökéleteshez. Itt is igaz az ökölszabály, hogy egyeztetjük az átvevővel, hogy hol tartunk és egy adott szakasznak melyek a minőségi elvárásai.


Főleg a bevezetés fázisában sokat használt mutató a selejtarány. Mennyit gyártottam, ennek hány %-a selejt? És itt mutatkozik meg a mutatószámok lényege, fel lehet tenni a kérdést: „Miért?”. És hol keletkezik a selejt? Mi a gyökérok? És mit tudok tenni annak érdekében, hogy ezt csökkentsem? A jól meghatározott mutatószám tehát nemcsak azt mutatja, hogy valami megtörtént, hanem lehetőséget nyújt arra is, hogy definiáljam: hol van a hiba, és mi az ok?


Lehet mérni azt is, hogy a termék minősége mennyire rossz, ha ennek vannak fokozatai. Javítható-e még utómunkával, mit okozott - beleértve az image romlást is -, és valójában kinek is a felelőssége? Valamely alkatrészem beszállítójáé, vagy az enyém?...


Fontos mutatószám a termelésben az erőforrások rendelkezésre állása. Erőforrás például maga a gépsor, amelyen gyártok. Ennek hibája, megjavítási ideje, TPM-e, stb. határozzák meg a célértékeket. Erőforrás maga az ember - tehát a dolgozók jelenléte - is. Főleg akkor, ha a digitalizált világunkban olyan szintre csökkentettük le az emberi erőforrást, hogy már csak egy-egy kolléga van, aki ért valamihez és pont ő betegszik meg, és persze a helyettesítés sem megoldott. Szempont lehet magának annak az anyagnak a rendelkezésre állása, amelyből a gyártás megvalósulhat, és szintén klasszikus, hogy mennyit állt a gyártósor a fentiek hiánya miatt.


Fontos a mutatószám-rendszer összehangoltsága, hogy egyéni érdekek miatt ne alakulhassanak ki úgynevezett célkonfliktusok. Ilyenkor könnyen lesz ugyanis a selejtből leltáreltérés, a létszám hiányból logisztikai anyaghiány, vagy az utómunkából TPM. A mutatószám-rendszernek a célja a valóság és a várható valóság visszatükrözése és nem az egyének vagy csoportok érdekeinek kiszolgálása.


Mit gondolsz a te céged mutatószám-rendszerének struktúrája és valóságtartalma a valóságot fedi, vagy azt, amit a stakeholderek látni szeretnének? Mit változtatnál rajta, hogy a rendszer elérje eredeti célját?

  • Milyen és mennyire részletes adatok szükségesek a szervezetnek ahhoz, hogy nyomon tudja követni hogyan halad a kitűzött célok elérésében?
  • Mi a legjobb módja az adatok kommunikálásának, mit várunk attól, hogy megosztottuk ezeket az adatokat?
  • Hogyan használja a szervezet az adatokat a szükséges akciók meghatározására, az elért és kitűzött eredmények közötti különbségek megszüntetésére?
  • Hogyan vesszük észre, hogy egy folyamat változik, ha nem mérjük?
Írj nekünk!

9. Folyamatok

#1 A jó eredmény hosszú távon nem véletlen


El lehet érni üzleti sikereket és jó eredményeket anélkül, hogy meghatároznánk a kulcsfolyamatokat?Valószínűleg igen, egy rövid ideig: amíg egyszemélyben, erőből mindent kézben tudunk tartani.„De én nem akarok bürokratikus, lassú, rugalmatlan, multiszagú helyet kreálni” - halljuk sokszor. Nem is erről van szó amikor arról beszélünk, hogy a kulcsfolyamatokat meghatározzuk, szabályozzuk.


A cél az üzleti szempontból kritikus eredmények ösztönzése és szabályozása, az egyedi viselkedésektől és a változó körülményektől függetlenül. Hogy kiszámítható eredményt kapjunk. Hiszen a vevőink ugyanazt a minőséget, végterméket, szolgáltatást várják, függetlenül a külső vagy belső körülmények változásaitól. A vevőt nem érdekli, hogy azért volt a hiba, mert ma helyettesítés volt, vagy mert kimaradt az ellenőrzés a komissiózás után, vagy mert valaki nem tudta, hogy "ezt is" meg kell csinálni.

A munkavédelmi ellenőrt sem érdekli, hogy mi az oka annak, hogy nincs a targoncának érvényes vizsgája, vagy hogy miért nincs dokumentálva, hogy minden kolléga megkapta az éves munkavédelmi tréninget. Ha hiány van, büntet, vagy bezárja a boltot.


Vegyük hát számba, melyek azok a kulcs tényezők, amelyekkel foglalkoznunk kell, hogy vállalkozásunk sikeres legyen! Mi fontos a vevőinknek? Melyek azok a törvényi és egyéb szabályozások, amelyeknek meg kell feleljünk?

Ha az első kérdésre megadtuk a válaszokat, majd ezek után pontosan leírjuk, hogy hogyan fogjuk elérni azt, hogy a vevőink elégedettek legyenek, akkor jó eséllyel már nem a véletlenen fog múlni cégünk sikere.


Ahhoz azonban, hogy egy folyamat úgy működjön, és azt az eredményt adja, amit elterveztünk, nem elég leírni egy lapra. A résztvevőknek - azoknak, akiknek az egyes lépéseket el kell végezniük - ismerniük kell a folyamatot és el is kell tudniuk végezni a rájuk bízott feladatokat. A folyamatot rendszeresen ellenőrizni kell, teljesítményét, eredményét mérni kell és össze kell vetni a kitűzött céllal. A résztvevőknek rendszeresen visszajelzést kell kapniuk, és elismerést az elért jó eredményekért.


Képzeljük csak el a helyzetet, hogy a raktárunkba beérkezett IBC konténerek már megint nem lettek felcímkézve. Egy hét múlva aztán persze már senki sem tudja megmondani melyikben mi van. Amikor utána járunk a dolognak, akkor kiderül, hogy a résztvevők tudták, hogy fel kell címkézni a konténert beérkezéskor, csak éppen helyettesítés volt és így nem volt tiszta, hogy pontosan kinek a dolga a címkézés. A folyamatot aznap nem ellenőrizte senki sem, illetve másnap nem került megbeszélésre, hogy megtörtént-e a címkézés.


Nagyon fontos, hogy minden folyamatnak legyen gazdája, felelőse! Az ő dolga annak biztosítása, hogy a folyamat megfeleljen a vevői és üzleti igényeknek. A folyamatgazda határozza meg a résztvevők felelősségét, ellenőrzi és biztosítja a folyamat egészséges működését, szinten tartja, vagy szükség esetén fejleszti a folyamatot, valamint folyamatosan monitorozza az elért eredményeket és szükség esetén beavatkozik.


A folyamatot tehát szükség esetén változtatni kell, ha nem hozza a kívánt eredményt, vagy ha a külső-belső tényezők megváltoznak. Ilyenkor fontos, hogy a változásról minden résztvevő értesüljön és ha kell oktatást kapjon!

A vezetőknek is fontos feladatuk, hogy a folyamatok működését biztosítsák és ellenőrizzék, valamint, hogy coacholják a folyamatgazdákat, visszajelzést, elismerést adjanak.

Fontos a fókusz, az egyszerűségre törekvés. Tartsuk szem előtt a kulcsigényeket és a kritikus mérőszámokat. Ha ezek kiszámíthatóan működnek, vállalkozásunk sikeres lesz.

#2 Miért éri meg nekem a folyamatok átgondolása, szabályozása?


Amikor egy vállalkozás kicsi, akkor úgy tűnhet, hogy csak felesleges időtöltés a folyamatok végig gondolása, és gyakran felmerül a kérdés: hol jelent ez nekem értéket és hol fizeti meg nekem ezt az időt a vevő?

Jelenleg a digitalizáció világát éljük. Bármilyen új rendszer kialakítása, vagy a meglévő fejlesztése, azzal az IT-kérdéssel kezdődik: mi a folyamat? Ha már rendelkezésre áll, és még aktuális is, akkor jelentősen lerövidíthető egy-egy projekt időtartama, ezáltal lerövidíthető a befektetett munkatársi kapacitás is.


Tovább haladva ezen gondolat mentén, amikor például jogosultsági profilokat kell kialakítani, akkor kérdésessé válik, hogy annak a folyamatnak, vagy a folyamaton belüli adatnak ki a gazdája?


A folyamatok átgondolásakor (felvételekor) mindig elérkezünk egy-egy új munkakörhöz, egy-egy átadási ponthoz. Na, itt szoktak lenni az óriási meglepetések! Amikor, egyik fél sem gondolja például, hogy az a konkrét dolog az ő feladata. Ilyenkor jön jól az a kívülálló moderátor, aki szakmai kérdésekkel kibogozza a valóságot, egészen addig, ameddig az átadó- és az átvevő pont is ugyanazt nem gondolja. Így dolgozva egyértelművé válnak a felelősségi körök, és elkerüljük azokat a parttalan és felesleges vitákat, amelyek a legnagyobb időnyomású helyzetekben blokkolják a megoldást.


Az átadási pontokon általában keletkeznek dokumentumok (legalábbis kellene!), melyek egyrészt törvényi szabályozásúak, másrészt vállalatfüggő koncepciókat fednek le. Ezen dokumentumoknak vannak adatai és az adatoknak gazdái, felelősei. A jó folyamatábra tartalmazza az adatgazdákat, felelősöket is, így adathiány-, vagy helytelen kitöltés esetén a folyamatábra azonnal mutatja, hogy mely munkakörhöz tartozik az adat, ki a felelős.


A folyamatleírás például az onboarding folyamatok idejét is lerövidítik, mert habár a folyamatábrán egyszer részletesen át kell menni a betanítónak és a betanítottnak, a későbbiek során nem blokkolják egymást a felesleges kérdésekkel, hiszen az új belépő rá tud keresni a kérdéseire magától is.


A folyamatábrák segítséget nyújtanak a szervezet-, vagy a folyamat változásakor is, mert a meglévő folyamatra könnyebb szimulálni a változást és ennek következményeit. A változtatás ideje így csökkenthető, amely könnyen kimutatható költségmegtakarítást jelent.


A jó folyamatábra lean szemszögből tartalmazza az átfutási időket is az egyes folyamatlépések között, ezért lehetőséget nyújt a túl hosszú folyamatok optimalizálására. Amikor végre egyben látható a teljes folyamat, akkor azonnal egyértelművé válik az is, hogy hol lehet- és érdemes rövidíteni rajta. Ez pedig minden esetben megtakarítást jelent.


Izgalmas kérdés a rizikó pontok megjelölése a folyamatábrákon. Ezek adják az alapot az üzletfolytonossági tervhez, és a rizikó-managementhez. A koronavírus megmutatta, hogy egy ilyen helyzetben a reakcióidő, mint faktor, milyen komoly üzleti jelentőséggel bír. Azok a vállalkozások például, amelyek már digitalizáltak voltak - legalább egy minimális szinten -, azok sokkal könnyebben álltak át home office-ra, vagy valamely webshopos megoldásra.


És végül, van egy soft kritérium, amelyet célszerű nem elfelejteni. Egy jól szervezett és -irányított vállalatot jellemez a folyamatleírás színvonala. Így végül is ez egy branding kérdés is! Vajon új belépő kollégáink, illetve régi munkatársaink mit mesélnek másoknak cégünkről? Rendet, rendszereket, jól működő részlegeket látnak, vagy kuszaságot, fejetlenséget, hibákat? Csak rajtunk Múlik!...

Írj nekünk!

8. Ügyfélelégedettség

#1 Ügyfélelégedettség


Egy jó nevű cégtől óriási kedvezménnyel, szinte azonnali kiszállítással cipőt venni főnyeremény. Ha két hét múlva megérkezik egy szebb napokat is látott csomagolás egy teljesen más színű és fazonú modellel benne, az már kevésbé. A huszadik levélváltást követően heteken belül felbukkanhat a várva várt futár, aki szerencsésen visszajuttathatja nem kívánt termékünket kiindulópontjára, esetleg némi levásárolható kupon, részösszeg üti markunkat. Jobb esetben.


Minden cégnek van egy alapvető ígérete. Lehet ez egy kedvezőbb ár, gyorsabb kiszállítás, prémium minőség, ha nem teljesül, hiába a remélt stratégiák, a vevő elégedetlen. Nem teljesül, mert a kivitelezés során elcsúszott a kommunikáció, az időzítés, a prioritás. Vagy nem teljesül, mert eleve nem is teljesülhetett volna a be nem tartható ígéret.


Az ügyfél, a vevő ma már egy vállalati szervezet tagjainak nagy része számára láthatatlan. Egykor a cipész büszkén adta el kézzel készített portékáját a vásárlónak, és fogadhatta az elismerő szavakat, visszatérő vevőket. Ha levált annak a cipőnek a talpa, akkor az ő fejéhez vágták a lábbelit. Ha sokat a fejéhez vágtak, felkopott az álla és bezárhatta a boltot. Ma sincs ez másképp, ha a vevők elégedetlenek, bezárhatjuk a boltot. Viszont ma már a gép mellett dolgozó munkatárs, a raktáros, és a cég legtöbb tagja nem is látja a vevőt.


Vezetőként érdemes hát elgondolkodni, hogyan is tudják a csapatban dolgozók, hogy mit ígért a cég a vevőinek? Mit vár el az ügyfél? Munkájuk mivel, milyen módon járul hozzá a vevők elvárásaihoz? Milyen módon jut el hozzájuk a vevők visszajelzése? Mennyire büszkék arra a termékre, szolgáltatásra, amit nyújtanak?


Tegyük láthatóvá az ügyfelet egész cégünk, szervezetünk számára! Hiszen az elégedett, visszatérő vevő a vállalkozásunk sikerének kulcsa. Hiába az 50%-os kedvezmény, másnapra ígért kiszállítás, ha az ezüst cipő helyett egy zölden csillogó papucs érkezik.

#2 Ki az ügyfél?, vagy Az ügyfél, az ki?


Évekig hallgattuk, hogy az ügyfél a király, az ügyfélnek mindig igaza van, és mindent az ügyfél akarata alá kell rendelni, mert ő adja a pénzt a termékért. Multinacionális vállalatnál az ügyfél, mint fogalom néha átíródik. Konszern rendszerekben egy-egy termelőegység válhat egy másik termelőegység beszállítójává, ahol a végleges vevő csak egy szellem, aki a negyedik vagy ötödik termelési fázis után jut hozzá a reklámkampányokban szereplő csodaszép termékhez. A folyamatban első termelőegységnek így egészen más vevő víziója van, mint a legutolsónak, aki már akár gyönyörködhet is a készben. Hogyan lehet így az ügyfélelégedettséget fenntartani, és ki határozza meg azt?


Nézőpontunk szerint nemcsak a végfelhasználó az ügyfél, hanem közvetlenül a termelésben az utánunk következő egység is az. Ezért, az mi termelőterületünknek az ő elégedettségét kell biztosítani. De valójában mit is mérünk? Egy érzést vagy a valóságot? Megállapodtunk egyáltalán abban, hogy mi adja az elégedettséget?


Egyik vezetői feladatunk volt egy ismert konszern tagvállalatai között bevezetni az ügyfélelégedettségi rendszert, és mérni azt. A konszern meghatározta az A-D minősítést, és súlyozással, valamint 1-10-es skálázással mérte az adott kérdésre a választ. Aki kitöltötte, általában a legutolsó érzelmi inputjának megfelelően dühében, vagy megelégedettségében beütött egy számot, minden felesleges gondolkodás nélkül. Egy feladat kipipálva. A másik oldalon viszont, amikor az auditor feltette a kérdést, hogy mérünk-e ügyfélelégedettséget és felmutattuk az értékelést, kérdések zuhatagát borította ránk. Ez volt az a pont, amikor elgondolkoztunk, hogy valóban az ügyfél a király?


Következő partnerlátogatáson elvittük magunkkal az értékelést, és az auditor kérdéseit néhány diszkrét coach kérdéssel kiegészítettük. Nem támadtunk, nem okoskodtunk, nem toltuk az orra alá fölényesen a számokat, hanem kérdeztünk. Akkor döbbentünk rá, hogy az „ügyfél”-nek fogalma sincs sem a kiértékelés jelentőségéről, sem a számszaki hátteréről és valójában a saját folyamatairól sem, hanem érzelmi alapon dönt. Első körben megállapodtunk vele a mérhetőség elemeiről és algoritmusáról. Majd közösen megállapodtunk abban a szolgáltatási szintben, ahol ő elégedettnek mondta magát. Ez 95 % felett volt, azaz 5 % hibázási lehetőséget biztosított. Megtanítottuk neki a saját folyamatát, elővetettük vele a saját munkautasítását és megértettük vele, hogy az, amit a mi folyamathibánknak gondol, az valójában a saját rendszerének a nem ismerete, és hibája.

Részletesen ismertettük az Incoterms vonatkozó paritásait és annak előírásait, és megígértettük vele, hogy közvetlenül a mi részlegünknek is jelzi a problémát a gyors feldolgozás és korrekt hibakövetés érdekében. Megállapodtunk. A következő fél évben számtalan érdekes dolog történt. Például kiderült, hogy a partnernél dolgozó török targoncások is hibáznak, hogy a minőségi probléma raktárból-raktárba szállításkor is keletkezhet, és néhány már korábban átvett és engedélyezett tároló is lehet típushibás. A hibák keletkezési helyének azonosítása és a „felelősség átszállási megállapodás” sokat segített.


A következő éves ügyfélelégedettségi-értékelés már csak egy negatív jellemzést tartalmazott, amely egyértelműen nem a mi részlegünkhöz tartozott.


Két év múlva a súlyozott ügyfélelégedettségi-mutató már „A” értékelést mutatott. Mindketten sokat tanultunk, és egymás ügyfeleivé váltunk. Mindkét oldalnak fontos lett a korrekt és gyors kommunikáció főleg vészesetekben, valamint a hibákért való felelősségvállalás és egymás folyamatainak és stratégiáinak a megértése. Közös készletezési stratégiák, utánpótlási idők, és termelésiprogram-változások harmonizációja meghozta az eredményeket. Már nem beszállítóként tekintettek ránk, hanem üzleti partnerként, és már várták az éves látogatást, hogy megbeszéljük közösen, jövőre mely területeken javítunk. Azt gondoljuk, hogy az ügyfélelégedettségnek a valós célja a lean filozófia jegyében is a kölcsönös tanulás és veszteségledolgozás egy nem hierarchikus, hanem partneri kapcsolatban.

Írj nekünk!

7. Digitalizáció

#1 Digitális transzformáció


Az elmúlt évtizedben átalakult az életünk. Az információ ma már azonnal rendelkezésünkre áll, azonnal használható formában, az életünk minden területén. Folyamatos kapcsolatot tudunk tartani ismerőseinkkel, azonnal megtudhatjuk, hogy milyen szabályokat kell betartanunk az adóbevallásunk kapcsán, vagy hogy hol kell parkolási díjat fizetnünk. Azt is egy szempillantás alatt megtudhatjuk, hogy mit, hol tudunk megvásárolni, megtölthetjük autónkat utasokkal, ha egyedül megyünk hosszabb útra, és szinte bármit meg tudunk javítani, követve a you-tube videókat. Aki tudja, hogyan használja okosan a technológiát és az elérhető adatokat, az időt, energiát és pénzt spórol.


Ugyanez az átalakulás az üzleti életben is megtörténik. Azonnali és folyamatos kapcsolatban lehetünk vevőinkkel, partnereinkkel, munkatársainkkal. Egy QR kód használatával rögtön elérhető lehet egy munkaterületen, hogy ott milyen feladatokat és hogyan kell elvégezni, ki kvalifikált és dolgozhat az adott területen. Láthatóvá tehetjük az anyag és eszközmozgásokat, megszüntetve a várakozási időt, csökkentve a készleteket. Azonnal elérhetővé és láthatóvá tehetők az eredmények, vevői igények, költségek.


De mivel és hogyan érdemes kezdeni, mit és mennyire érdemes digitalizálni a termelésben?

A választ keresve a fenti kérdésre érdemes a "terep" felmérésével kezdeni. Legyen egyértelmű, hogy a digitalizációval milyen veszteséget akarunk megszüntetni. Célterület lehet minden, amivel időt kell eltölteni, adat-transzformáció, érintés, papírra írt adat, gépadat, ami a kezelő előtt még rejtett, vagy nem értelmezhető. Lehet ez árkalkuláció, jelentések, anyag- és eszközmozgás, vevői rendelések, tervek, feladatlisták. A digitális transzformáció valójában üzleti átalakulás, amelyet a digitalizálás tesz lehetővé.


Már az elején tisztázzuk a sikerkritériumokat, ami alapján értékeljük és lezárjuk majd a fejlesztést. Biztosítsuk a megfelelő szervezeti felépítést, hozzáértést, infrastruktúrát.

Térképezzük fel, hogy mely munkafolyamatok lesznek érintve. Mielőtt digitalizálnánk, először elemezzük és optimalizáljuk ezeket a folyamatokat. Ne feledjük amilyen a bementi adat minősége olyan lesz a kimeneti adat minősége is. Kezdjünk kicsiben, egy gépre, területre fókuszálva. Miután itt gyűjtöttünk tapasztalatokat, kijavítottuk a hibákat, akkor vezessük csak be az egész szervezetre a fejlesztést. A fejlesztés így gyorsabb, és hatékonyabban lehet a változást irányítani.


A digitalizáció változást jelent a termelésben dolgozóknak. Ha sikert akarunk, fel kell készíteni a szervezetet. Az érintetteket már az elején vonjuk be mi lesz ebben, legyen tiszta számukra, hogy miért változtatunk, az előny számukra, hallgassuk meg a véleményüket és alkalmazzuk ötleteiket.

A képességek fejlesztése elengedhetetlen, hogy szilárd alapot biztosítsunk a digitális transzformáció következő lépéséhez, hiszen egyre gyorsabban és nagyobb mértékben folyik a fejlesztés az iparban, jelennek meg applikációk, innovatív megoldások. Nem kérdés, hogy a digitalizáció továbbra is egy olyan képesség lesz, amely versenyelőnyt biztosít.

#2 Digitalizáció 4.0 - vagy már úton van az 5.0 felé? Mi az 5.0?


Ha az ipari forradalom 4.0-ra gondolunk, akkor olyan kifejezések mentén gondolkodunk, mint IoT (Internet of Things) és adatok gyors mozgathatósága, AI (Artificial Intelligence) és felszabaduló munkaerő- + kompetencia-management, digitális naprakészség, mint alaptudás, tér és idő összeköthetősége és flexibilitás.

A termelésben ez összpontosul a digitális megoldások digitalizált munkafolyamatai által és azok nyomon-követhetőségével, felhő szolgáltatásokkal + azonnali megoszthatósággal és elérhetőséggel, és magukkal az online megoldások naprakészségével.


De mi történik az emberrel a termelésben? A termelés minden lépése a shopfloor rendszerekkel mérhetővé válik. Minden gyors, gyorsan el is avul, beleértve a tudást is. Az ember ebben a szituációban egyet tehet, szélesíti kompetencia-profilját és elkezd egyre többet megtanulni.


És a vezető? Nem árt, ha tudja, hogy kit, mi érdekel és motivál, hová fejlesztette magát, mire képes és mi az, ami integrálható. És tulajdonképpen mi az a tudás, amelyet a munkatárs meg is akar osztani? Léteznek crowd working projektek, de hogyan lehet mindezt menedzselni? Honnan tudja a vezető, hogy ki, kivel helyettesíthető, és mikor van egyáltalán szükség a helyettesítésre? És ha van is például valakinek targoncavezető jogosítványa, akkor érvényes-e? Mikor kapta az utolsó munkabiztonsági képzést hozzá? Hogyan néz ki a munka elvégzéséhez szükséges jogosultság profilja? Van-e munkaruhája a helyettesítendő folyamatban, és ha nem, honnan lesz? Belefér-e mindez a vezető budget céljaiba? És hogyan kommunikálnak egymással, ha hirtelen be kell ugrani egy műszakba, mert alapul véve egy valós helyzetet: kieshet pár kolléga a koronavírus miatt? És a törvényi szabályok, a pihenő idő, a rendelkezésre állás, a műszakpótlék? És persze mindez egy olyan megoldásban, hogy megfeleljen a GDPR követelményeknek. Tudják mindezt az integrált vállalatirányítási rendszerek? És a fenntartásuk értéklánc elem?


Vagy nézzük a termeléstámogatást! Home office, vagy távmunka? Hogyan tartja nyilván a vállalat a munkavégzést? Hogyan irányít a vezető? Hogyan reagál a csapat a változásokra? Hogyan kommunikál? Hogyan méri a teljesítményt, és hogyan nem? Honnan tudja, hogy otthon van, vagy szabadságon? Hol a csapatszellem és a csapatmunka, vagy csak az egyén létezik? Milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie annak, aki erre képes? És aki vezeti? Sok a kérdés…


Kézi módszerekkel mindez már nem irányítható. Legalábbis nem gyorsan és naprakészen. És online azonnali megoszthatósággal. A digitalizáció mértéke, és a befektetett tőke, valamint ennek megtérülése viszont tervezhető és kalkulálható. Ma már egy IT stratégia nem számít ördögtől valónak, ahol lépésről-lépésre lebontásra kerül, hogy mi, mikor kerül bevezetésre, miért és hogyan. A világ változásai és az erre adott válaszok a hosszú távú tervezéseket felül írják, és magának az IT stratégiáknak is flexibilisebbeknek kell lenniük, attól függően, mire szükséges az azonnali válasz. Maguk az IT Projektek sem „vízesés jellegűek”, hanem agilitásról és quick win-ekről beszélünk.


Ami elgondolkodtató ebben a digitalizált világban, hogy hol az ember? Hol van egy mosoly, egy mély beszélgetés, egy őszinte ölelés, a játék, a humor, egy érintés vagy egy kedves gesztus? Hol a család, a barátok, a természet, a csend, az otthon vagy ezek keveréke? Mi a jólét és mi a jól lét?


Tényleg minden digitalizálható, vagy arra használjuk a digitalizációt, hogy teret hagyjunk annak, ami valójában értékálló? És ha igen, akkor hogyan? Szerintünk ez egy 5.0-ás kérdés….

Írj nekünk!

6. LEAN

#1 A tanuló szervezet


Teremtünk egy olyan környezetet, amelyben minden feladat szigorúan le van szabályozva. Hogyan lehet mégis megőrizni a rugalmasságot, agilitást, és folyamatosan megszüntetni a veszteségeket?


A Lean módszertan alapja a zéró veszteségre való törekvés a munkatársak 100%-os bevonásával. A vezetők és a szervezet minden tagjának nap mint nap tisztában kell lennie a realitással. Ott kell lenniük a termelésben, látniuk kell a valós folyamatokat, eredményeket, és a veszteségeket. Az adatokat a lehető legkorábban, még akkor kell megérteniük, amikor az információk még a legkevésbé torzultak. A konkrétumokra kell fokuszálniuk és meg kell érteniük a részleteket, hiszen az ördög mindig a részletekben rejlik.


Ebben, a munkafolyamatokat leíró sztenderdek nyújtanak segítséget. Ezeket követve a feladatokat bármely munkatárs ugyanúgy tudja végrehajtani, ellenőrizni, és egy munkaterületre belépve azonnal láthatóak a veszteségek. Zéró veszteségre kell törekedni, nem csak elhárítva azokat, de megakadályozva visszatérésüket. A Y-Y-Y gondolkodást (3 igen), mint eszközt alkalmazva.Ha veszteség keletkezik, három dolog, amit érdemes megkérdezni: van e sztenderd, követték- e azt, és megfelelő-e?


"Tudósok" közösségét hozzuk létre a szervezet minden tagját bevonva, azzal az elvárással, hogy az eredmények folyamatos elemzésével egyre jobban megértsük a kritikus részleteket, ezáltal javítva a munkafolyamatot.


A sztenderdek folyamatos megalkotása, megkérdőjelezése, majd javítása a szervezeti hierarchia lehető legalacsonyabb szintjén segíti az elkötelezettséget és a folyamatos fejlesztés kultúráját. Így egy "tanuló szervezetet" hozunk létre, amely hatékony, rugalmas és agilis.

#2 Érték és veszteség


Nem véletlenül keletkezett a lean szemlélet a gyártásban. Azon belül is az autógyártásban. Ha csak magáról az elvről beszélünk, az tudálékosság, mert ez tényleg valami olyan, amelyet meg kell élni, húsba vágóan érezni kell.


Sokan interpretálják veszteségkeresésnek, mások értékteremtésnek. Szerintem a lényeg a tudatosságon és a folyamatosságon van. Termeléshez csatolt logisztikusként számos olyan elemével dolgoztam, amely a klasszikus irodalom elemeit képezik, mint JIT, Szupermarket, Kanban, toló/húzóerő, 5S, TPM stb. Én mégis a Kaizen nézőpontot szeretem a legjobban. Kai mint változtatás és zen mint jó.


Bármilyen hiba, veszteség, vagy probléma adódott a rendszerben, elővettük az A3-as módszertant és a gyökér okot kerestük és nem a tüneteket kezeltük. És minden egyes alkalommal, amikor egy lessons learned esetet feldolgoztunk, akkor addig kérdeztük a miérteket és addig ástunk mind mélyebbre és mélyebbre, míg meg nem találtuk a valódi problémaforrást. Mert a valódi veszteségkezelés ennek a megoldásával kezdődik.


Évente legalább egyszer érdemes elővenni azt a folyamatot, amelyben veszteséget vélünk felfedezni. Hasznos, ha egy külsős lean szemléletű, kívülálló kolléga moderálja a folyamatfelvételt vagy -javítást, mert számtalan olyan kérdést tesz fel, amely nekünk akkor és ott eszünkbe se jut. Például, hogy mennyi az átfutási idő, értéket képvisel-e ez a tevékenység a vevőnek, milyen hiba elleni védelmet építettünk be és ehhez hasonló elgondolkodtató „coach” kérdéseket. Egészen elképesztő tud lenni, amikor egy-egy átgondolt lépés számszerűsített és kimutatható megtakarítást hoz. Például egy ütemidő-, vagy egy készletérték-csökkentés mértéke összevetve a folyamat veszteségének megoldására fordított idővel igencsak gazdaságos megoldást kínál.


Amikor ez a filozófia beépül az én tudatába, sőt a vállalati kultúra részévé válik, akkor ezek a rendszeres folyamatjavító workshopok már a stratégia részévé válnak, és belső igényként jelennek meg.


Ehhez azonban alázatra van szükség, és annak elfogadására, hogy bár lehet az én vállalatom a legjobb, a legnagyobb, a legjobb minőséget előállító stb., mindig van optimálási lehetőség.


És ez a nézőpont teljesen független az iparágtól, a vállalat nagyságától, vagy a márkanévtől. Mert a fejlesztő változás mindig jó. KaiZen.

Írj nekünk!

5. Kommunikáció

#1 A kommunikáció síkjai


Egy szervezetben a kommunikáció olyan, mint gépben a kenőanyag.


A hatékony termelés egyik alapfeltétele a szükséges információk rendelkezésre állása. Az információhiány a veszteség nyolc alaptípusának valamelyikéhez vezet, mint például nem megfelelő termékek gyártása, várakozás.


A cég kitűzött céljainak eléréséhez a különböző részlegeknek más és más módon kell támogatniuk a működést. Például a raktárnak az alacsony készletszintet, a termelésnek a folyamatos gyártást, a logisztikának a mindenkori termék elérhetőségét kell biztosítania. A rendszeres kommunikáció segít ezen célok mentén az egységek működésének összehangolásában.


A gyártásban alapvető fontosságú a napi terv összeállítása és ismerete. Ennek főbb elemei az előző nap eredményeinek áttekintése és összevetése a kitűzött eredményekkel. Illetve erre alapozva az aznapra vonatkozó termelési igény és elvégzendő feladatok meghatározása.


A termelési igény és terv, valamint az elért eredmények és akciótervek heti és havi szintű megbeszélése és ismertetése segíti az erőforrások leghatékonyabb felhasználását, prioritások meghatározását, hatékonyabb működés elérését.


Sokszor nem fektetnek kellő figyelmet a karbantartási és humán erőforrás tervre, és az erről való pontos kommunikációra. Pedig a biztonságos és zökkenőmentes munkavégzés, illetve a termék minőségbiztosítása mind a vevők, mind a dolgozók számára elengedhetetlen. Ezeket pedig csak a megfelelően strukturált információáramlással biztosíthatjuk.


Ahhoz, hogy jól működjön a termelés, a szervezeti egységek között feltétlenül szükséges a folyamatos és pontos információátadás, nézőpontok és érvek ütköztetése.

Akár a személyes, akár az üzleti konfliktusok kialakulásának egyik gyakori oka a nem megfelelő, illetve hiányzó kommunikáció. Ha hiányoznak bizonyos információk, azt nem hiteles forrásokból pótolják, így keletkeznek például a rémhíreket terjesztő dohányzói pletykák is.


Fontos kiemelnünk a vezetők kulcsszerepét a hiteles, következetes és strukturált kommunikáció kialakításában, fenntartásában. Ehhez a meghallgatás, empátia, türelem szükséges készségek. A beszéd és a meghallgatás egyenlő arányban kell történjen, ezeket felváltva használva lehet eljutni a közös megértésre és megállapodásra az egyes feladatok, elvárások, szükséges támogatás terén.


Tehát egy vállalkozás sikerességéhez nem elég csupán a materiális alapok biztosítása, hanem legalább ugyanekkora figyelmet kell fordítanunk szellemi és érzelmi komponensekre is.

#2 Utasítás, közlés, megosztás vagy megbeszélés?


Ha a kommunikáció szót meghallom mindig az általános iskolában tanultak jutnak az eszembe: közlemény, forrás, jelátalakító, kódoló, információs csatorna, dekódoló, vevő és zaj. Akkor még gyerek voltam, és ezek a szavak csak fogalmak voltak számomra. Csak később, felnőttként kaptak valós értelmet.


A termelés egy igazi csapatjáték, amelyben, habár vannak szervezeti alá-fölé-rendeltségi viszonyok, ezeket a szinteket azért a kommunikáció, és azon belül is a megfelelő kommunikáció tartja össze. Nagyobb termelő vállalatoknál ez általában felülről lefelé irányuló, kivéve persze az olyan helyeket, ahol van szakszervezet, üzemi tanács és jog a sztrájkra. Ezekben a helyzetekben a kommunikáció megfordul.


Alapvető fontosságú, hogy a megfelelő közlemény a megfelelő módon jusson el a vevőhöz, bármekkora a „zaj”. A hiteles vezető időben, ha kell „dekódolva” a „zaj” ellenére kapcsolódik a szituációhoz, kollégáihoz. Nem utasít, hanem kér, nem közöl, hanem tájékoztat. Ha kérdés van, válaszol. Őszintén, emberien és megértően. És ez nem jelenti azt, hogy nem képviseli a vállalat érdekeit. Tulajdonosi szemlélettel és a munkatársaihoz empatikusan csatlakozva is vezető marad.


Mert egy információt meg lehet osztani, és meg lehet beszélni. Az egyik egy egyoldalú kommunikáció, a másik emberi. Létezik a kérdezés joga és a válaszadás felelőssége.


Nehéz a dolga a vezetőnek, ha a közlendővel nem ért egyet, a tartalommal nem tud azonosulni, a forrást nem tartja hitelesnek vagy elfogadhatónak, az eredménnyel nem ért egyet, vagy nem tartja igaznak. Nehéz a dolga a munkatársnak, ha olyan az atmoszféra, ahol nem kérdezhet, nem beszélhet, vagy ha megteszi, annak rá negatív következményei vannak.


Ezért egy nagyon fontos vezetői eszköz a kommunikáció. Alapvető etikai és morális szabályai vannak, mint pl. nem lehet ítélkező. Vészhelyzetekben létkérdés a „csatorna” és a dekódoló. Mert emberek vagyunk, és ugyanaz a szó, ugyanaz a mondat a saját érzelmi szűrőnkön áteresztve mást és mást jelent. Ez alakítja hozzáállásunkat, a gondolatainkat és az érzelmeinket a témával kapcsolatban.

Írj nekünk!

4. Ösztönzés

#1 A remény motivál


A motiváció belülről jön, az embert csak saját maga tudja motiválni. A vezető szerepe az, hogy olyan környezetet biztosítson, amelyben az egyén saját magát ösztönözni kezdi. Ennek egyik fontos eleme a konkrétan végzendő munka, illetve annak eredménye iránti személyes érdeklődés, elköteleződés intenzitásának növelése. Minden embernek más lehet a fontos attól függően, hogy mi a szervezetben betöltött szerepe, milyen élethelyzetben van, mire van szüksége, mi a fontos számára. Az elköteleződés mértéke nagyban függ attól, hogy mennyire világosak és érthetőek a célok, valamint egy adott feladat sikeres elvégzése mennyiben és hogyan járul hozzá a személy számára fontos tényezőkhöz. Érti-e, hogy mit ad neki a sikeresen elvégzett tevékenység?!...


Minél jobban ismeri a vezető az embereit, annál jobban tud hatni motiváltságukra. A személyes megbeszélések során sok minden kiderül: az egyéni célok, az egyén elakadásai, hátráltató tényezők, és mindaz, hogy miben látja személyes sikerét a beosztott.


A vezető hite abban, hogy az emberei "jók", kulcsfontosságú ahhoz, hogy mennyire tudja ösztönözni őket. A motiváláshoz elengedhetetlen, hogy elhiggyük, hogy dolgozóink akarnak célokat elérni, akarnak felelősséget vállalni, tudnak döntést hozni, akarnak fejlődni, és igenis motiválhatók olyan dolgokkal, ami számukra fontosak és érdekesek.


A másik fontos elem a belső motivációval kapcsolatban az egyén bizalma, hite abban, hogy a tevékenysége, munkavégzése várhatóan eléri a kívánt eredményt. Ez függ a múltbéli tapasztalatoktól, önbizalomtól, attól, hogy mennyire látja a feladatot nehéznek, bonyolultnak az ember. A dolgozók önbizalma, hite növelhető a megfelelő szervezeti struktúra kialakításával, az egyén erősségeire építéssel, részcélok meghatározásával, valamint a célok/akciók közös meghatározásával.


Mindenkinek megvan a maga fontossági sorrendje. Mindenki reménykedik valamiben a munkahelyét illetően. A vezető feladata, hogy olyan környezetet teremtsen, amelyben az egyéni érdekek is előtérben tudnak maradni. Van, hogy ez csak a szervezeten kívül lehetséges, akkor ebben kell segíteni, támogatni a munkatársat, mert hosszú távon ez a jó mindkét fél számára.


Dolgozóink bizalma, hite, motiváltsága ugyanakkor változik az idővel. Ezért fontos, hogy ezek feltérképezése nem egy egyszeri feladat. Folyamatosan monitorozni kell, észre kell venni, fel kell ismerni, ha változás történt.


Minden tettet a remény hajt, és ezt a reményt kell vezetőként őriznünk dolgozóinkban...

#2 Értelem és érzelem


Az ember a gyártásban része az egésznek, valamint adott egy közös cél. Ez lehet a termelési darabszám elérése, egy gyártósor optimalizációja, minőségi mutatók, vagy bármi más olyan hosszú távú cél, amely a vállalat szempontjából nézve valamiért fontos.


A vezető feladata annak az életérzésnek a megteremtése, hogy van értelme nap mint nap felkelni, és megérkezni a gyárba, hozzátenni egyénenként azt a puzzle darabot, amelyből keletkezik az egész.


A terméknek, a folyamatnak, a vállalatnak, a közösségnek, a céloknak, a vezetőnek és az ösztönzőrendszernek pedig azt az érzelmi töltetet, azt a szenvedélyt kell megadnia, amely belső motorja, motivációja az egyénnek.


Az individiuum, hála az Univerzumnak, azonban más és más. Mindenkit más hajt, más motivál, másért született a Földre, másért él. A vezető feladata ennek megértése, és megérzése, valamint a vállalati célokkal való összeegyeztetése.


Egy fiatal pályakezdőt motivál a tanulás, a karrier, vagy éppen a motorozás. Egy 30-as éveiben járó ember gyakran családot és egzisztenciát épít. A 40-esek gyerekei lassan tinédzserek lesznek és sokba kerülnek, az 50-esek pedig megérkeznek az életközépi válságba és felteszik a kérdést, hogy biztosan jó helyen vagyok-e, ezt akartam?... A 60-as már készül a pihenésre, és mindeközben van, akit a világkörüli út motivál, van aki palotát épít, van aki a hobbijának él. Van aki házasodik, van aki válik, és van aki gyereket vár, és van aki búcsúzik a szerettétől. Mások vagyunk.


A vezető, ha rendelkezik megfelelő eszköztárral, és ismeri a munkatársát, akkor segíteni tudja az egyes élethelyzetekben, azzal a céllal, hogy ne vesszen el a munka iránt érzett eddigi pozitív érzése. Ne rabszolgának érezze magát, ne kötelességnek érezze munkáját, hanem egy eszköznek a céljai eléréséhez.


Ha a vállalat korrekt, ha az ösztönző rendszer jól mérhető és igazságos, valamint a vezető SMART célokat határoz meg, akkor az egyéni célok és vállalati célok összhangja megteremti a lehetőséget a személyre szabott ösztönzésre. Ez lehet rugalmas munkavégzés, lehet egy egyetemi tanulmány finanszírozása, egy karrierút, egy coach igánybevétele, vagy egy hétvégi nyaralás támogatása. Bármi, amire az egyénnek akkor és ott szüksége lehet. Mindkét fél jól jár: a vállalat is, és az egyén is eléri céljait.Az idők változnak. Már nem a 16 tonnát raksz a sláger, hanem a „lelkem a vállalatot illeti meg” önkéntes dal. A vezető fegyik legfontosabb feladata annak a törékeny egyensúlynak a megteremtése, amely az egyén „jólléte” és a vállalat sikeressége között van.

Írj nekünk!

3. Vezetés a gyártásban

#1 Akivel nincs lehetetlen


A jó vezető az embereit helyezi az első helyre, biztosítja számukra amire szükségük van, hiszen tudja, hogy ők biztosítják majd a sikeres üzlet alapjait. Ismeri az embereit, coachol, támogat, bizalmat épít, megfelelő mozgásteret ad. Olyan emberekkel dolgozik együtt, akikért akar dolgozni. A legjobb csapattal veszi körbe magát. Nem köt kompromisszumot, ha kell, új tagokat keres. A team a tükre, hogy ki ő és mit képvisel.


Tudja, nem adhat olyat, amilye nincs. Ha nincs türelme, nem tud higgadt maradni. Ha fáradt, nem tud friss gondolatokat adni. Vigyáz magára, hogy vigyázhasson másokra. Törődik magával fizikailag, hogy meglegyen a szükséges kitartása. Törődik érzelmileg, hogy empatikus és megközelíthető tudjon maradni. Igyekszik mentálisan friss maradni, hogy tudjon segíteni másoknak is problémáik megoldásában, új ötletek felfedezésében, konfliktusok kezelésében. Semmi sem fontosabb számára, mint a szavahihetőség és a megbízhatóság. Ha ígér valamit, teljesíti.


Azt tartja szem előtt, amire szükség van, nem azt, ami lehetséges. Ez azt is jelenti, hogy nem állítják meg az elsőre megugorhatatlannak tűnő korlátok. Segít az embereinek, hogy túllépjenek a már elért eredményeken. Azt kérdezi, hogy mi kell hozzá...? Hogyan lehetne...? Ahelyett, hogy mennyiért, vagy mikorra lesz meg? Amikor döntenie kell, dönt. Amikor a dolgok rosszra fordulnak, kiáll, amikor jól mennek, hátra lép.


Képes a megfelelő magasságból irányítani. Képes a felhők közt lebegni, hogy lássa a teljes képet, és le tud merülni a tenger fenekéig, hogy megértse a részleteket és segíteni tudjon, amikor arra van szükség.



#2 Vezet Ő?


Ki irányítja valójában a gyártást? Vannak vállalatok ahol az értékesítés, mert erősen vevőre szabott termékek szolgálják a célkeresztet. Vannak cégek, ahol a készletszint, mert uniformizált tömeggyártásról beszélünk. A gyártási program húzóereje ezért alapesetben egy kereslet alapú igényrendszer a maga szezonalitásával, lejárati idejével, akcióterveivel, növekedésével vagy éppen csökkenésével. A termelés feladata a megfelelő mennyiségű és minőségű termék előállítása a kért időpontra. És itt kezdődik a vezetés… Könnyű, ha minden rendben van. De ez a legritkább.


Hiszen ő felel a kapacitások rendelkezésre állásáért, a takt időkért, az emberi erőforrás jelenlétéért, a gépek és eszközök működőképességéért, a minőségért, a lehozott darabszámért, a gyártási költségekért, … és ezek változásáért. Mert valami mindig eltér a tervezettől. És innentől kezdve a vezetés: konfliktuskezelés. A gyártástervezéssel, a HR-rel, a karbantartással, a minőségbiztosítással, a logisztikával és a pénzüggyel, és persze az egész vállalatvezetéssel.


Ezért a gyártásvezető mindenhez ért, valamennyit. Legalábbis annyit, amennyivel érvelni tud pro és kontra. Nem lehet laissez fair, mert a taktidő köt. Nem lehet autokrata sem, mert az ember nem kedveli hosszú távon az agressziót, legyen az sori dolgozó, karbantartó, vagy minőségellenőr. És demokratikus sem, mert a fenti területek összehangolása nem lehet sikeres szavazásos úton. Olyan vezető kell, aki képes azonnal dönteni, miközben tekintettel van a dolgozókra, rugalmas a hozzáállása és képes hatékonyan kezelni a konfliktusokat.


Egy olyan ember, aki teljes kontextusban látja az egészet, tudja, hogy minden mindennel összefügg, és azonnal fejben szimulál, mérlegel, kockázatokkal és következményekkel számol és az érintettekkel bár közösen dönt, de ő irányít. Vállalja a felelősséget, remekül kommunikál horizontálisan és vertikálisan is. Nem játszmázik, nem hallgat el, nem keres bűnbakokat és szövetségeseket sem, kerüli a hatalmi státuszt. A jó vezető a gyártásban is empatikusan együttműködő, megértő, alternatívákat ajánló, korrekt és egyenrangú fél.


Ha nem fél…

Írj nekünk!

2. Stratégia a gyártásban

#1 Cél és Stratégia: A Miért és A Hogyan?


A siker alapvető feltétele, hogy legyen egy célunk, tudjuk mit akarunk elérni. Mi az az igény, amit ki akarunk elégíteni? Mi a létezésünk, tevékenységünk mozgatórugója, energiája. Miért csináljuk amit csinálunk? Miben változtatja meg ez a környezetünket, és miben, hogyan fogunk mi magunk változni? Az üzleti igény, piaci helyzet hogyan viszonyul a kitűzött célunkhoz és mik a lehetőségeink?...


Ezekre a kérdésekre válaszolva határozhatjuk meg hosszú-, és rövidtávú céljainkat. A célt a szervezetben mindenkinek ismernie, értenie kell. Legyen személyes kapcsolódás, motiváció, akarat, energia. Időnként pedig érdemes újra átgondolni szervezetünk működésének alapját, miértjét.


A stratégiák meghatározásával kitűzzük az utat, amin elindulunk, és a módszert, amit használunk majd. Ezek mentén elindulva tudjuk meghatározni a feladatokat, szükséges képességeket, az információáramlás és döntéshozatal módját. Ne csak elméleti síkon, hanem a gyakorlati működés során is legyenek ezek a stratégiák alkalmazva, legyenek megtapasztalhatóak a szervezetben dolgozóknak, partnereknek.


Mi fogja jelezni, hogy jó úton járunk?


#2 Stratégia vagy stratéga?


Nem árt, ha van a vállalatnak stratégiája, és ebből lebontva a termelésnek is egy. Az sem árt, ha ez a kettő időben és térben összehangolásra kerül. Előfordulhat ugyanis, hogy míg a vállalat stratégiája a növekedés, addig a piac éppen összeesik. Ennek életszerű példája maga a koronavírus okozta válsághelyzet.


A kereslet csökken, a termelésnek pedig még mindig az a célja, hogy termeljen. Bármi áron. Bármennyit. Hiszen a termelőeszközök kihasználtságát biztosítani kell. A termelésben dolgozóknak is szükséges munkát adni. Gyártsunk minél többet, hiszen növekedünk. Biztos?!...


A stratégák már intuitív módon érzékelik a veszélyt, mielőtt a mutatószámok utolérik a helyzetet. Figyelik a világot, és benne magukat. Időben megállnak, hogy újraértékeljék a pozíciójukat. Vészforgatókönyvet (Business Continuity Plan) dolgoznak ki és felkészülnek a következményekre. Szimulálják a várható változásokat, és analizálják, hogy hogyan lehet a legkisebb veszteséggel kezelni a kialakult szituációt. Időben, és közösen.


Hogyan lehet megállni? Hogyan használjuk ki az állásidőt a fejlesztő ötletekre, innovációra, megújulásra? Mi az új cél? Milyen elemeken kell változtatni? Hogyan lehet termelni költséghatékonyabban?...


És mielőtt elérkezne az újra indulás pillanata, előre elkezdik tervezni a rendelkezésre állást, a felfutást, és a szünet alatt megvalósított ötletekkel optimalizált gyártást.


Így nyerhet értelmet, amikor megáll a világ…

Írj nekünk!

1. Ember a gyártásban...

#1 Gép+rendszerek vagy ember?


Minden gép és rendszer csak annyira hatékony, amennyire hatékonyan üzemeltetik, használják.


Márpedig az ember üzemeltet. A legmodernebb gépsor, a legújabb technológia, a legjobban megtervezett munkafolyamat is csak akkor hatékony, ha az azt üzemeltető emberek tudják és akarják is hatékonyan használni azt.


A gép nem agilis, a rendszer nem agilis, az ember agilis, az emberek képesek a változtatásra. A géppel és folyamatokkal közvetlenül dolgozók tudják a legjobban, mi kell területük hatékony működtetéséhez és milyen lehetőségek vannak a meglévő veszteségek megszüntetésére.


És min múlik ez a képesség és akarat? A megfelelő szervezeti kultúrán, vezetői stratégián és annak a végrehajtásán.



#2 Embernek lenni és maradni


Mit is jelent ez valójában? A folyamatokat emberek üzemeltetik, a gépek csak eszközök. Az ember nem lehet soha eszköz, még akkor sem, ha „resource”.


Minden folyamat végrehajtása a belső motiváción, az egyes emberek hozzáadott értékén és az adott céllal való azonosulás filozófiáján alapszik.


Embernek lenni számomra annyit jelent, hogy része vagyok az egésznek, alkotok, teremtek és ezt örömmel teszem. Büszke vagyok a végeredményre.


Embernek maradni sem könnyű. Ha probléma merül fel, felelősséget vállalok azért, amit én tettem. Ha megakad a rendszer, kellő empátiával kapcsolódok ahhoz a láncszemhez ahol a kapocs elengedett.


Célom még mindig az egész, és nem az egyéni érdek. Embernek maradni nem játszma, nem politika, hanem megoldásorientáltság.


Egy vezetőnek a gyártásban egy feladata lehet csak: az egység fenntartása, az ember támogatása. Mert embernek maradni csak így lehet...

Írj nekünk!

A cikkek szerzői

Móró István, több mint 22 év FMCG tapasztalattal rendelkezik, elsősorban gyártási területen, Magyarországon és Németországban egyaránt.


„Képzett coachként és trénerként hiszek abban, hogy figyelemmel és a megfelelő kérdésekkel akadályokat lehet eltávolítani, változtatásokat lehet generálni, áttörést lehet elérni. Legyen ez személyes, vagy üzleti téma.”

Győry Regina

3rdGEN Tanácsadó

Győry Regina, képzett Coach, mentor és kompetenciaalapú fejlesztésének eredményeként, számos sikeres, fiatal vezető pályájának indítója és kísérője.


„A 3rdGEN-hez való csatlakozás mellett azért döntöttem, mert hűen tükrözi vezetői ars poeticam, mely szerint vezetőnek lenni nem csak a tudás megszerzését, hanem átadását is jelenti.


Móró István

3rdGEN Tanácsadó

Irány a weboldal
Írj nekünk!

Rólunk

Pár szóban magunkról, céljainkról:

A 3rdGEN Tanácsadó és Szolgáltató Zrt.-nél hiszünk abban, hogy a nagyvállalatok- és multinacionális cégek csúcsvezetőinek üzleti tudása és tapasztalata felbecsülhetetlen érték. Küldetésünk, hogy ezt – az egyébként szinte elérhetetlen – tudást elérhetővé tegyük minden vezető, illetve minden vállalat számára, és ezzel értéket teremtsünk.

Bővebben rólunk:

Weboldalunk
Írj nekünk!

szeretettel várunk csodás környezetben elhelyezkedő irodánkban

Kapcsolat

Ensana Grand Hotel Margitsziget IV. em. 11.

+36 30 825 5391

3rdGEN Zrt.

Irány a weboldal
kapcsolat@3rdgen.eu

Töltsd ki az űrlapot és felvesszük Veled a kapcsolatot!

Érdekel valamelyik szolgáltatásunk?

Kövess minket social media felületeinken is:

Gyártásoptimalizálás, gyártásfejlesztés